(September 2011-09-17)

Cinta yang tulus…muncul dari sesuatu yang tak terduga
Begitu kita menerima sensor cinta
maka otak kita bergerak dengan kecepatan cahaya
meneruskannya kedalam hati kita
Jika kecepatan cahaya keduanya selaras
Maka fallin in love terjadi….Its a miracle
kemudian cinta tumbuh merasuk kedalam urat nadi
Menjadi bagian hidup kita sehari-hari
Sungguh indah keajaiban cinta
jika dapat bersatu dengan orang yang dicintai…perfect
Begitu berat meninggalkan seseorang yang sudah menjadi bagian hidup kita
Tapi kehidupan berjalan terus dan membutuhkan tanganku tuk merendanya
Kebahagiaan dua insan memang penting
Tetapi lebih utama menciptakan kehidupan yang baik bagi suatu kaum.
Cinta membawa misteri tersendiri
Jika kita mencintai seseorang dengan tulus…
Kita akan mudah juga melepasnya
jika dia akan lebih baik bersama yang lain
Cinta akan selalu mengejawantah dalam hidup seseorang…
Kehilangan kesempatan bersama dengan orang yang dicintai
bukan akhir hidup seseorang…
Tuhan memberikan kesempatan untuknya merasakan cinta yang berbeda….
Cinta yang membutuhkan kesadaran atas perbedaan…
Cinta yang tidak sempurna
Hingga kita berusaha untuk mewujudkan kesempurnaannya
Cinta yang penuh tanggung jawab atas suatu pilihan
Berat namun itulah yang membuat hidup menjadi lebih bermakna
Cinta harus memilih, take it or let it go
God bless us forever
Never ending Love from the God to us

So long…but I m still remember…
remember of you…
Its hard to forget you…
you always in my heart
How to come out?
Your love likes a riverflow
Everything about you are so sweet…so tenderly…
You came to my senses life without invitation
That likes sunshine…so bright…so warm
And I would be love you forever till i died
Eventhought I never forgive you…
but I m holding you ever and ever
the beauty of love is awakening with pain…in the realtime
The secret of love bring me to another life
I dont know what I undergo
Where do I go without you?
I m following my heart with my pain…
May be i m broken heart…
But I tried to understand…
the glory of love needed sacrifice
stay with the stars my love…
then I can see you whenever i wanna do…
I wish you happy in your life…
with my tears…with my pray for every moment
Do you remember?…I m still love you
Your heaven are in my heart
And I’ve my heart
That’s the power of my life
with God blessing me forever

Gurun yang membentang di hadapanku
Terlampau luas tuk kutelusuri….Terlalu gersang tuk kulalui
Hingga tak kuat kutanggung derita dahaga…Kering melanda jiwa dan raga
Kugapai dikau fatamorgana
Tapi kau semakin menjauh…Hingga ku tersesat.
Dilema datang menerpa, antara kenyataan dan harapan yang maya..
Suatu saat kau ku dapat… tatkala kubuka mata …
Hanyalah pasir dan debu belaka
Ingin kukembali… menelusuri jalan yang tlah kulalui
Tapi hati pantang berbalik… Tujuan belum selesai
Kan kucari … dan kudapatkan oasis nan damai
Dimana kau berada?
Berapa lama lagi harus kulalui…
Kakiku terluka dan terseret di jalan yang berbatu dan berdebu.
Jalan masih membentang…
Hasrat tuk melintas selalu menggoda…dan membias dimata.
Tidak! Jangan sesatkan dirimu lebih jauh lagi (kata hati menyapa)
Biarlah jalan nan panjang berliku dan berdebu kan kutelusuri
Hingga kusampai di tujuan…Kedamaian yang hakiki….
Kedamaian illahi….

DOSA (NOVEMBER 1990)

Kau mempesona setiap insan..
Kau menawarkan berjuta impian dan hayalan
Kau pahit tapi manis dirasakan
Hingga orang lupa pedih yang kan menimpa
Kujauhi… Kau mendekat
Keberlari… kau mengejar
Hingga kau dapati diriku mendekapmu
Tatkala kutersadar… kau tergelak dan tertawa
Penuh kemenangan…
Kuteringat akan suatu dosa
Dia tampak dalam berbagai muka
Kuhindari satu muka…
Muka lain mulai nampak
Begitulah silih berganti menggoda rasa
Hanya kepadaNya kita meminta perlindungan dari dosa
Dosa dari sesuatu yang membius kesadaran
Kesadaran akan ketidaktahuan akan makna penciptaan

Bias (Nov 1990)

Hari-hari yang kulalui adalah saksi bisu perjalanan hidupku
Kudamba suasana damai dihati…
Kuakrabi yang ada dalam relung-relung nurani
Tapi tak kupahami keinginan diri…
Hingga tak kusadari yang terjadi didalam hati

Kata terucap….makna tersingkap…
Sejuta hasrat di dada tak terungkap…
Kuharap kau mengerti warna hati…

Putihnya salju lebih putih hatiku….
Beningnya air lebih bening cintaku….
Indahnya nuansa lebih indah impianku
Hingga kutersesat antara kenyataan dan impian

Indahnya impian dan angan-angan maya adanya…
Pahitnya kenyataan menjiwai hayalan…
Adakah Kau mengerti?
JawabMu… “Pasti”
Karena Kau adalah Yang Maha Mengerti

(Mengelola Konflik Organisasi)

Selain sebagai makhluk individu, manusia merupakan sebagai makhluk sosial Soekamto (1996 :24). Di mana keduanya bukan merupakan dikotomis yang tidak berhubungan, tapi merupakan titik yang terhubung dari sebuah garis linear. Yang pada kondisi tertentu titik tersebut akan bergeser dari domain makhluk individu menuju ke domain makhluk sosial, dikarenakan dinamika lingkungan yang semakin dinamis. Setiap individu dengan segala kelebihan dan keterbatasan yang melekat di dalamnya memiliki sejumlah kebutuhan (primer, sekunder & tertier) yang harus dipenuhi, dan sesuatu yang ingin di capai dalam waktu sekarang dan mendatang untuk mempertahankan eksistensinya. Untuk mewujudkan kebutuhan dan tujuan yang diinginkan, tidak jarang membutuhkan bantuan atau kerja sama dengan individu lain, sehingga terbentuklah kelompok. Dalam perkembangan selanjutnya beberapa kelompok membentuk kelompok yang lebih besar dan dikenal dengan istilah organisasi. Robbins (2004 :4) mendefinisikan organisasi sebagai kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Dari pengertian tersebut, istilah kesatuan sosial berarti bahwa unit itu terdiri dari orang atau kelompok orang yang berinteraksi satu sama lain.

Terlepas dari apakah organisasi tersebut merupakan organisasi informal maupun formal, maka interaksi di antara anggota kelompok tidak bisa dihindarkan. Ketika di dalam sebuah organisasi telah terjadi interaksi antar individu yang ada, maka terjadinya konflik adalah merupakan hal yang tidak bisa dihindarkan. Tepat apa yang dikatakan Lewis A. Coser (1972 :43), bahwa Konflik baik yang bersifat antar kelompok maupun intra-kelompok selalu ada ditempat orang hidup bersama.

Definisi Konflik

Brown (1998 :46), menyebutkan bahwa konflik merupakan bentuk interaksi perbedaan kepentingan, persepsi dan pilihan. Wujudnya bisa berupa ketidaksetujuan kecil sampai ke perkelahian. Thomson, sebagaimana dikutip Robbins (1994 : 450) mengambarkan konflik sebagai prilaku anggota organsiasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain. Prosesnya dimulai jika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah menghalangi atau akan menghalangi sesuatu yang ada kaitannya dengan dirinya. Sementara Jones (2001:420) mendefinisikan konflik sebagai The clash that occurs when the goal-directed behavior of one group block or thwarts the goal another.

Sedangkan beberapa literatur menyebutkan makna konflik sebagai sebuah perbedaan pendapat diantara dua atau lebih anggota atau kelompok dan organisasi, yang muncul dari kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya yang langka atau aktivitas kerja dan mereka mempunyai status, tujuan, nilai atau pandangan yang berbeda, dimana masing-masing pihak berupaya untuk memenagkan kepentingan atau pandangannya.

Robbins (1994:451) menganalisis Persamaan dan perbedaan beberapa definisi di atas. Persamaan dari beberapa definisi terletak pada konsep mengenai oposisi, kelangkaan dan halangan. Dan asumsi bahwa terdapat dua pihak atau lebih yang kepentingannya atau tujuannya kelihatannya tidak cocok. Sementara Perbedaan di antara definisi-definisi itu cenderung berpusat pada maksud (yang merupakan perdebatan mengenai apakah prilaku yang menghalangi harus merupakan tindakan yang ditentukan atau apakah maksud itu terjadi sebagai akibat dari keadaan yang kebetulan saja). Dan apakah konflik adalah sebuah istilah yang hanya terbatas pada tindakan terbuka ( yang merupakan perdebatan dimana beberapa pihak meminta adanya tanda-tanda pertikaian atau pertarungan terbuka sebagai criteria bagi eksistensi konflik.)

Robbins (1994:451) kembali mempertegas, bahwa terlepas persamaan dan perbedaan tersebut, konflik harus dirasakan oleh pihak-pihak yang berhubungan dengannya. Apakah konflik tersebut memang ada, itu adalah masalah persepsi. Jika tidak ada yang merasakan adanya konflik, pada umumnya konflik dianggap tidak ada. Begitu juga sebaliknya. Sehingga Robbins lebih senang menggunakan definisi konflik sebagai pengakuan adanya kesadaran (persepsi), oposisi, kelangkaan dan halangan. Selanjutnya Robbins, mengasumsikan bahwa konflik merupakan tindakan yang ditentukan, yang dapat timbul pada tingkat yang tersembunyi atau terbuka.

Bentuk dan Jenis Konflik

Pembahasan mengenai apa sebenarnya konflik diatas membawa kita pada pemetaan pada bentuk dari konflik itu sendiri. Daft (1998:483) secara garis besar membagi konflik menjadi dua yaitu Intergroup Conflict atau konflik antar kelompok (vertical and horizontal Conflict) dan Interdepartemental Conflict atau Konflik antar departemen. Konflik vertical yaitu konflik yang terjadi diatara level yang berbeda dalam sebuah hirarki organisasi. Sedangkan konflik horisontal terjadi di antara kelompok atau departemen yang mempunyai level yang sama dalam sebuah hirarki organisasi.

Sedangkan Myer (1992 :453) membagi tiga bentuk konflik dalam organisasi, yaitu : 1) konflik pribadi, merupakan konflik yang terjadi dalam diri setiap individu karena pertentangan antara apa yang menjadi harapan dan keinginannya dengan apa yang dia hadapi atau dia peroleh. 2) konflik antar pribadi, merupakan konflik yang terjadi antara individu yang satu dengan individu yang lain, dan 3) konflik organisasi, merupakan konflik perilaku antara organisasi dimana anggota kelompok menunjukkan keakuan kelompoknya dan membandingkan dengan kelompok lain, dan mereka menganggap bahwa kelompok lain menghalangi pencapain tujuan atau harapan-harapannya.

Fokus Teori Organisasi

Agar supaya tidak terjadi tumpang tindih pemahaman konflik dari segi pembahasan Teori organisasi dan Prilaku Organisasi. Perlu kami tegaskan bahwa pembahasan makalah ini terfokus pada koordinasi antar unit sehingga kita melihat konflik sebagai akibat dari adanya kekurangan di dalam desain organisasi. Bukan terfokus pada konflik antar pribadi dan antar kelompok, sehingga semua konflik akan dilihat sebagai masalah manusia ( Fokus kajian Prilaku Organisasi).

Nilai-nilai Konflik dalam Masyarakat

Sebagai mana kita ketahui bahwa nilai-nilai yang diajarkan dan dianut dalam masyarakat kita selalu bersifat anti-konflik. Nilai-nilai persatuan, kesatuan, kerjasama dan gotong royong selalu ditekankan untuk dapat mencapai tujuan bersama. Di lain pihak, nilai-nilai demokrasi, musyawarah untuk mufakat juga menghargai perbedaan pendapat orang lain tidak jarang dikorbankan secara tidak proporsional demi menjaga kelestarian nilai-nilai sosial di atas. Sebagian besar dari kita masih cenderung memandang konflik sebagai hal yang harus dihindari bukan sebagai realita yang harus di-manage. Hal itu bisa kita lihat dalam idiom-idom yang sengaja diciptakan oleh komunitas masyarakat tertentu. sebagai contoh masyarakat jawa yang selalu berusaha untuk menciptakan kondisi masyarakat yang diidiomkan dengan “Gemah ripah loh jinawi tentrem rahardjo mbangun karso.” Idiom tersebut mengajarkan kepada masyarakat jawa menginginkan adanya masyarakat yang makmur dan terus membangun dalam suasana yang tentram. Proses membangun /mbangun karso akan terhambat jika konflik terjadi. Hal ini secara tidak langsung telah melegitimasi akan bahayanya konflik. Dalam konteks organisasi perusahanpun kurang lebih sama, sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan Hardjana (2002 :5) terhadap 200 manajer di Jakarta dengan menggunakan metode Focus Group Discuss dengan pendekatan Naturalistis menunjukkan hasil dimana sebagian besar / 65 % para manajer masih menganggap konflik sebagai sesuatu yang merugikan dan harus dihindari.

Hal lain yang menyebabkan nilai-nilai anti konflik yang masih tinggi dalam masyarakat kita, disebabakan karena selama tiga dasawarsa sistem kenegaraan kita juga tidak mendukung terhadap munculnya konflik. Sistem demokrasi hampir tidak ada, perbedaan pendapat selalu dinihilkan. Pengambilan keputusan yang cenderung sentralis dan peran militer dalam kehidupan negara sangatlah dominan. Padahal kalau kita cermati secara mendalam dinamika kehidupan berorganisasi dalam bentuk, jenis dan ukuran apapun tidak akan terjadi tanpa adanya konflik. Kita perlu mempersepsi konflik sebagai realita yang tidak perlu dihindari apalagi ditakuti sehingga bisa membuat kehidupan organisasi menjadi stagnan. Sebaliknya konflik harus diterima sebagai “mesin” dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas. Karena dalam kenyataannya, konflik tidak selamanya bersifat destruktif.

Dalam konteks pemikiran seperti itulah, konflik juga tidak identik dengan kegagalan atau kemunduran, tapi merupakan awal sebuah dinamika. Karena di tengah terjadinya konflik sebenarnya sedang berlangsung proses reparadigming. Lebih dari itu, pola belajar dan bekerja yang hanya menggarisbawahi hal-hal yang jelas dan kaku sebenarnya tidak memiliki learning values. Bahkan, mudah membuat seseorang hidup berputar-putar dalam tempurung paradigma yang sama dan membelenggu, tidak bergairah serta statis. Untuk itulah konflik sebagai unsur dinamis dari kehidupan berorganisasi betapapun kecilnya perlu dikelola dengan tepat, cepat dan profesional. Mengelola konflik merupakan salah satu kunci utama dalam meraih performance yang optimal dalam setiap organisasi. Namun sering dalam praktek persepsi demikian tampaknya masih timpang. Selama ini organisasi tanpa konflik selalu dipersepsi sebagai kondisi ideal, harmonis, pantas di-”bencmark”. Jarang sekali kita memandang konflik sebagai “vitamin” kehidupan organisasi, tapi justru sebagai virus pembawa “penyakit”. Padahal bila konflik dikelola secara cerdas akan sangat dekat korelasinya dengan kehidupan organisasi yang dinamis dan efektif. Bagaimana mungkin organisasi hidup tanpa mengalami konflik yang membangun dinamika.

Dalam tataran organisasi kenegaraan misalnya, Taiwan sanggup membangun negaranya menjadi salah satu “Macan” Asia yang berhasil dalam berbagai bidang kehidupan yang memakmurkan rakyat ditengah konfliknya dengan Republik Rakyat Cina. Korea Selatan juga demikian, ditengah konfliknya dengan Korea Utara. Para pemimpin Singapura selalu mengingatkan rakyatnya bahwa mereka tidak mempunyai apa-apa selain sumber daya manusia, tidak seperti negara-negara disekitarnya yang kaya akan sumber daya alam. Negara-negara tersebut selalu menempatkan dan mengelola konflik sebagai sesuatu yang memotivasi untuk selalu menjadi lebih baik. Dasar pemikiran mereka sederhana saja. Orang yang merasa terancam karena terlibat konflik tidak akan mempersepsi konflik sebagai sesuatu musibah, namun sebaliknya sebagai pemicu dinamika yang dasyat dalam rangka menggapai kemajuan yang lebih baik. Tidak heran Lu Xan mengatakan bahwa kita harus berani menyatakan “perang” terhadap Amerika. Tentu saja bukan perang fisik melalui adu senjata, melainkan perang intelektual, kreativitas dan tekhnologi.

Malaysia, lewat kepemimpinan Mahatir Muhammad yang dijuluki “a Little Soekarno” atau Mr MM. Telah berhasil menstimuli dan mengelola konflik menjadi sesuatu yang fungsional. Di mana pada awal tahun 1980an disaat partainya (UMNO) mulai berkuasa dan mengantarkannya ke kursi perdana menteri telah berhasil menyelesaikan konflik dengan lawan-lawannya. Dan setelah berkuasa dia menerapkan manajemen konflik yang jitu lewat menstimulius konflik dengan selalu meneriakkan semangat nasionalisme, persatuan, dan kerja keras sebagai bangsa timur agar tidak dipermainkan dan diperalat oleh bangsa barat. Bahkan dalam setiap forum baik regional (ASEAN) maupun internasional ( UN, OKI) selalu berteriak dengan lantang bahwa kita sebagai negara timur jangan mau dijadikan sebagai Cooli in the Natioon dan dianggap sebagai The Nation among in the Cooli. Kalimat yang sering dikemukakan Soekarno pada awal kemerdekaan, untuk memotivasi para pejuang kemerdekaan. Fakta telah menunjukkan Mr. MM telah berhasil membawa negara Malaysia sebagai The New Industrial Country dengan beberapa indicator diantaranya Income percapita dan Human Resource Development Indeks yang tinggi, jauh meninggalkan negara-negara asia lainnya. Hal itu tidak terlepas bagaimana teknik stimulasi konflik yang telah berhasil meningkatkan semangat dan motivasi masyarakat Malaysia untuk terus belajar, berjuang dan bekerja keras. Mohammad ( 2000 : 67)

Tapi banyak pula, contoh-contoh bagaimana sebuah konflik gagal di kelola, sehingga efektivitas organisasi menurun bahkan terjadi perpecahan. Uni Soviet pada saat kepemimpinan M. Gorbacev lewat teknik resolusi yang dikenal dengan Glasnost and Perestroika adalah salah satu bukti bagaimana konflik gagal dikelola dengan baik, yang pada akhirnya negara tersebut pecah menjadi 18 negara-negara bagian baru diantaranya Slovania,Croasia, Cekoslavia, Lituania, dan negara-negara kecil lainnya. Yang lebih menarik di sini, Haikal (1978 :220) Bahwa sebetulnya teknik-teknik mengelola konflik telah dilakukan oleh Nabi Muhammad SAW pada 14 abad yang lalu atau tahun pertama Nabi Hijrah dari kota Mekkah ke sebuah oase kecil yang bernama Yastrib (yang pada akhirnya diberi nama Madinah) Dimana pada saat itu Konflik, Trik dan intrik antara kaum muhajirin dan kaum anshar begitu dahsyat yang akhirnya berhasil diselesaikan dengan lahirnya piagam Madinah. Proses itu menunjukkan sebuah langkah politik atau manajemen konflik yang bijaksana sekali dan sekaligus menunjukkan adanya suatu perhitungan yang tepat serta pandangan jauh kedepan dari seorang Muhammad ketika menjadi pemimpin, dan sejarah telah mencatat, bahwa pada akhirnya Madinah menjadi Trading Center, Civilizasion center, dan merupakan ideal type dari sebuah peradaban pada waktu itu.

Pandangan Tradisional & Interactionist

Pada hakekatnya terdapat dua pandangan utama dalam memandang konflik, yaitu pandangan tradisional dan interactionist. Robbins (1994 : 453) Dalam pandangan tradisional, konflik diidentikkan dengan kekerasan, kehancuran dan irasionalitas sehingga akan mengganggu kerjasama untuk mencapai tujuan organisasi. Sehingga dalam konsep pemikiran demikian, konflik selalu mengandung pengertian negatif, jelek dan destruktif. Tangungjawab manajemen adalah mencegah timbulnya konflik sampai ke akar-akarnya. Sebaliknya, dalam pandangan interactionist, konflik justru mendorong terjadinya efektifitas organisasi, dalam bentuk perubahan dan pengambilan keputusan yang lebih baik. Tanpa konflik, suatu organisasi akan statis, apatis dan tidak responsif. Namun, agar konflik dapat fungsional maka harus dikendalikan secara cerdas dan profesional, sehingga efektivitas organisasi akan optimal. Dalam pandangan ini, bukan berarti semua konflik adalah fungsional. Pasti ada konflik yang menimbulkan pengaruh negatif terhadap keefektifan organisasi. Dalam hal demikian, manajemen harus berusaha mengurangi konflik tersebut.

Hubungan Konflik dengan Efektivitas Organisasi

Pada awal makalah ini telah dipertegas, bahwa pada kondisi tertentu peran manusia sebagai makhluk individu bergeser ke makhluk sosial. Sehingga secara tidak langsung mengharuskan adanya pergeseran pemahaman dari konflik itu sendiri dari pandangan tradisional ke interactionist. Karena konflik akan selalu ada di mana terdapat interaksi atau kehidupan bersama. Hal ini menyebabkan munculnya pandangan bahwa konflik dapat meningkatkan efektifitas organisasi, dengan terus memanage konflik itu sendiri. Berikut adalah gambar dan tabel yang menunjukan hubungan antara konflik dengan efektivitas organisasi.

Berdasarkan gambar dan tabel di bawah dapat dijelaskan bahwa manajer harus berusaha mempertahankan konflik pada tingkat yang optimal dan jenis konflik yang fungsional. Sehingga akan didapatkan karakteristik internal organisasi yang bergairah, kritis terhadap diri sendiri dan inovatif dan pada akhirnya kefektifan organisasi akan tercapai. Sementara apabila konflik berada pada tingkat yang tinggi, jenis konflik sudah mengarah pada disfungsional dan sifat internal organisasi mengarah pada perpecahan, yang berakibat pada rendahnya efektifitas organisasi maka manajer harus meresolusi konflik sehingga kembali pada tingkat yang optimal. Tapi apabila tingkat konflik rendah, dan sifat internal organisasi yang cenderung apatis, stangnan dan tidak responsive dan efektifitas organisasi juga rendah maka menstimulasi konflik adalah solusi yang tepat bagi manajer.

Sumber-Sumber Konflik

Tanpa melupakan faktor-faktor lain penyebab munculnya konflik, Robbins (1994 : 457) memfokuskan pada sumber-sumber konflik yang bersumber dari struktur organisasi. Diantaranya, 1) Saling Ketergantungan Pekerjaan, 2) Ketergantungan pekerjaan satu arah, 3) Diferensiasi Horizontal yang tinggi, 4) Formalisasi yang rendah, 5) Ketergantungan pada sumber bersama yang langka, 6) Perbedaan dalam criteria evaluasi dan sistem imbalan, 7) Pengambilan keputusan partisipatif, Keanekaragaman Anggota, 9) Ketidaksesuaian Status, 10) Ketidakpuasan peran, 11) Distorsi Komunikasi.

Sedangkan Daft (1998 :487) menguraikan lebih luas dari Robins dengan menguraikan faktor-faktor penyebab konflik tidak hanya sekedar permasalahan struktur, tapi meliputi : 1)Environment, 2) Organization Size, 3) Technology, 4) Goals dan 5) Structure. Sementara Jones (2001 : 422) dalam bagian dari Pondy’s model menyebutkan lima sumber konflik diantaranya 1) Interdependence, 2) Differnces in Goals and Priorites, 3) Bureaucratic Factors, 4) Incompatible Performace Criteria dan 5) Competition For Scarce Resources.

Berdasarkan sumber-sumber konflik yang dikemukakan oleh ketiga ahli tersebut, pada intinya relatif sama, yang sedikit berbeda adalah beberapa hal (sumber konflik) yang dikemukakan Daft, yang menganalisis sumber konflik tidak hanya yang bersumber dari struktur tapi juga dari luar struktur yaitu Technology, dan Environment. Sehingga dari apa yang diuraikan ketiga ahli tersebut, kami memberanikan diri (baca : Perlu diadakan diskusi lebih lanjut) memetakan dua sumber kelompok dari konflik, agar supaya memudahkan pemahaman kita, yaitu kekuatan yang bersumber dari struktur (internal). Dan kekuatan eksternal yaitu Technology dan Environment. Sehingga pembahasan sumber konflik kedepan dalam makalah ini didasarkan pada pengelompokkan tersebut.

Tabel 2. Sumber-Sumber Konflik.

Sumber : Diolah berbagai sumber

Sumber Konflik dari Internal / Struktur Organisasi :

• Saling Ketergantungan Pekerjaan

Kesaling tergantungan pekerjaan merujuk kepada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling tergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan, atau aktivitas koordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing-masing secara efektif.

• Ketergantungan Pekerjaan Satu Arah

Sumber konflik ini berlawanan dengan kesalingtergantungan, ketergantungan satu arah berarti keseimbangan kekuasaan telah bergeser ke salah satu kelompok. Prospek dari munculnya konflik dalam kondisi seperti ini pasti lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai dorongan yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berbeda di bawahnya.

• Diferensiasi Horisontal yang Tinggi

Makin besar perbedaan yang terdapat di antara unit, makin besar pula kemungkinan timbulnya konflik. Jika unit-unit dalam organisasi amat didiferensiasi, maka tugas yang dilakukan masing-masing unit dan sub lingkungannya yang ditangani oleh masing-masing sub unit cenderung tidak sama. Hal ini pada gilirannya, akan mengakibatkan terjadinya perbedaan internal yang cukup besar diantaranya unit-unit. Hal ini diperkuat pendapat Howard E, Aldrich (1979 :94) yang menyatakan bahwa diferensiasi horizontal yang tinggi akan menyebabkan tujuan, orientasi waktu dan falsafah manajemen yang berbeda-beda diantara unit-unit., hasil pengamatan yang dilakukannya di sebuah perusahaan manufaktur menunjukkan bahwa orang-orang di bagian produksi cenderung mempunyai perspektif jangka pendek. Sebaliknya, para peneliti di laboratorium dalam perusahaan yang sama cenderung mempunyai masa orientasi yang lebih panjang. Hal ini disebabkan pelatihan yang mereka dapat telah mendoktrin suatu perspektif waktu yang berbeda ditambah tuntutan pekerjaan yang memperkuat orientasi tersebut. Tentu saja, differnsiasi yang tinggi tidak dengan sendirinya mengakibatkan konflik. Harus ada Trade Off diantara perbedaan orientasi tersebut.

• Formalisasi yang rendah

Peraturan dibuat untuk mengurangi konflik dengan mengurangi kedwiartian. Formalisasi yang tinggi membangun cara-cara yang distandarisasi bagi unit-unit untuk saling bergaul. Penetapan mengenai peran harus jelas sehingga para anggota unit tersebut mengetahui apa yang diharapkan dari yang lain. Sebaliknya, jika formalisasi itu rendah, potensi terjadinya pertikaian mengenai batas-batas kekuasaan akan meningkat.

• Ketergantungan Pada Sumber Bersama yang Langka

Potensi konflik dipertinggi jika dua unita atau lebih bergantung pada pool sumber yang langka seperti ruang gerak fisik, peralatan, dana operasi, alokasi anggaran modal. Potensi tersebut meningkat lebih lanjut jika anggota-anggota unit merasakan bahwa kebutuhan individualnya tidak dapat diperolehnya dari pool sumber daya yang tersedia ketika kebutuhan unit lain dipernuhi. Jika unit-unit merasakan situasi tersebut sebagai “zero-sum”, apapun yang anda peroleh berasal dari saya-anda dapat memperkirakan bahwa konflik antar unit, impian tentang hal-hal yang besar, memonopoli sumber daya, dan prilaku lainnya kemungkinan akan mengurangi keefektifan organisasi.

• Perbedaan dalam Kriteria Evaluasi dan sistem Imbalan

Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen secara terpisah-pisah dari pada secara gabungan, maka mkin besar pula konfliknya.

• Pengambilan Keputusan Partisipatif

Demokrasi dan konflik merupakan dua sisi mata uang yang tidak bisa dipisahkan. Dalam situasi seperti itu setiap anggota organisasi mempunyai peluang yang cukup besar untuk diikutkan dalam proses pengambilan keputusan. Proses partisipatif memberi kesempatan yang lebih besar untuk mengutarakan perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketaksepakatan. Kemungkinan ini khususnya dapat terjadi jika perbedaan nilai yang sebenarnya terdapat diantara para peserta. Penelitian menunjukkan bahwa interaksi yang tinggi yang terjadi dalam partisipasi dapat memperkeras perbedaan ketimbang memudahkan koordinasi dan kerja sama. Hasilnya adalah perbedaan opini yang lebih besar serta kesadaran yang lebih besar tentang konflik. Dalam banyak hal, intensitas konflik tersebut mungkin tidak lebih besar setelah partisipasi dibandingkan sebelumnya, tetapi hal itu cenderung untuk memindahkan konflik dari ayng laten ke yang terbuka.

• Keanekaragaman Anggota

Makin homogen anggota, makin besar kemungkinan mereka bekerja dengan tenang dan bersama-sama, makin heterogen anggota makin kecil kemungkinan mereka bekerja dengan tenang dan bersama-sama. Heterogenitas bisa berupa latar belakang, nilai-nillai, pendidikan, umur dan pola-pola sosial.

Selaras dengan hipotesis diatas, kita dapat menjamin bahwa masa kerja sebuah kelompok akan berhubungan secara terbalik dengan konflik. Artinya, makin lama para anggota menjalin kerja sama, maka makin besar pula kemungkinannya bahwa mereka akan bergaul dengan baik pula. Banyak penelitian membenarkan proposisi tersebut. Ronald G. Corwin, (1969 :20) melakukan penelitian di sebuah sekolah, ditemukan bahwa konflik paling tinggi terjadi antara para dosen yang masih muda dan yang masa kerjanya yang paling pendek dan terendah dengan dosen / anggota yang lebih tua. Dari hasil penelitian ini kita bisa merefleksikan bahwa, unit-unit yang baru saja didirikan dengan personalia yang seluruhnya baru atau unit-unit yang mengalami tingkat keluar masuk yang tinggi di antara para anggotanya akan lebih mudah mendapatkan konflik.

• Ketaksesuaian Status

Konflik terstimulus jika terjadi ketaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan dalam hirarki status. Jhon A. Seiler (1963 :32) menemukan, peningkatan konflik ditemukan jika tingkat dimana status pribadi, atau bagaimana orang melihat pribadinya sendiri, dan tingkat dari perwakilan dari departemen berbeda dalam urutan tingkatan dimensi status. Dimensi tersebut antara lain lamanya masa kerja, umur, pendidikan, dan upah. Bukti lebih lanjut , bahwa konflik akan muncul jika tidak ada konsistensi dalam status ditemukan dalam kajian klasik William F Whyte : 1948 tentang industri rumah makan. Konflik ditemukan jika para pelayan yang berstatus rendah memberi “perintah” kepada koki yang berstatus tinggi. Karena adanya ketidaksesuaian antara prakarsa dan status, maka para koki dipersepsikan berada pada tingkat prestise yang lebih rendah.

• Ketakpuasan Peran

Yang dekat dengan ketaksesuaian status adalah ketakpuasan peran. Ketakpuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satu diantaranya adalah ketakpuasan status. Jika seseorang merasa bahwa ia berhak mendapatkan promosi untuk mencerminkan rekor keberhasilannya, maka ia menderita ketakpuasan peran maupun ketaksesuaian status yang dipersepsikan. Namun, pada bagian ini, kami ingin menekankan bahwa cara orang mempersepsikan dirinya sendiri dalam posisi masing-masing dapat cukup mempengaruhi prestasi mereka dan dengan demikian potensi bagi timbulnya konflik antara mereka dengan teman sejawatnya dalam unit mereka dan unit-unit yang berdampingan.

Jika orang menerima sebuah peran, maka ia membawa serta sejumlah harapan dan aspirasi, Jika harapan-harapan tersebut tidak dipenuhi, Misalnya, jika pekerjaan mereka tampaknya tidak mencukupi maka individu tersebut dapat memperlihatkan frustasi mereka dalam sejumlah tindakan. Ada yang mengundurkan diri, ada yang mengurangi usaha yang mereka berikan pada pekerjaan mereka, yang lainnya lagi memilih untuk melawan. Kelompok terakhir ini dapat menjadi penstimuli konflik berkepanjangan. Mencari-cari masalah, menyebarkan desas-desus, memutarbalikkan dan mengubah fakta sehingga terjadi kekacauan, serta tindakan yang kurang lebih sama. Orang-orang demikian, dan semua organisasi yang besar paling tidak mempunyai satu kelompok seperti itu, tampaknya merasa senang jika dapat mengacaukan sistem yang ada. Sejauh mana mereka memperoleh kawan dalam usaha mereka, sejauh itu mereka dapat menjadi sumber utama konflik.

• Distorsi Komunikasi.

Salah satu sumber konflik yang sering dikemukakan adalah kesukaran dalam komunikasi. Kasus yang jelas adalah komunikasi vertical dan horizontal, yang mana dalam proses komunikasi tersebut sering terjadi kedwiartian dan distorsi.

Disamping itu kesukaran semantic seringkali menjadi masalah dalam organisasi. Kesukaran itu menghalangi komunikasi yang penting bagi uasaha kerja sama diantara unit-unit. Kesukaran semantic dapat disebabkan oleh pendidikan, latar belakang dan proses sosialisasi yang dilalui para anggota unit yang berbeda-beda.

Sementara Aliran pragmatisme mengatakan bahwa, sumber konflik komunikasi bisa disebabkan karena sebuah unit dengan sengaja menyembunyikan informasi terhadap unit lainnya, karena informasi dapat membantu perolehan kekuasaan. Maka, sangat realistis jika informasi yang penting dengan sengaja dirahasiakan, konflik dapat berkembang. Tapi yang menarik, apabila kondisi diatas berlaku sebaliknya, tidak pula menjamin bahwa konflik tidak akan ada. Richard E Walton (1996 : 42) beradasrkan kajiannya justru konflik akan meningkat jika unit-unit itu mempunyai pengetahuan yang cukup banyak mengenai aktivitas departemen lainnya. Mengapa demikian ? Pengetahuan yang menyeluruh membuat kepentingan semua pihak menjadi terlihat dan memperlihatkan suatu atau semua ketaksamaan yang ada. Pengetahuan yang tidak sempurna, sebaliknya, menutupi kepentingan diri sendiri, menghilangkan ketaksamaan, dan membuat koordinasi semakin mudah. Kita dapat menyimpulkan bahwa komuniasi yang berbeda-beda dapat menjadi sumber konflik. Komunikasi yang tidak cukup atau yang tidak jelas dapat menstimuli konflik. Demikian juga halnya informasi yang sempurna atau komplit.

• Ø Birokrasi, Cara hubungan antar tugas berkembang dalam organisasi, juga dapat menjadi potensi munculnya konflik. Konflik juga dapat terjadi karena tidak konsistennya status antar kelompok-kelompok yang berbeda dalam birokrasi organisasi. Tipe klasik konflik birokrasi terjadi antara staf dengan fungsi lini. Suatu fungsi lini dalam organisasi terkait langsung dengan proses produksi. Pada suatu perusahaan manufaktur, produksi adalah fungsi lini; di rumah sakit, dokter adalah fungsi lininya; dan di universitas, profesor adalah fungsi lininya. Fungsi staf yaitu memberi dorongan kepada fungsi lini dengan melibatkan fungsi-fungsi lainnya seperti personalia, akuntansi dan pembelian. Di banyak organisasi, para pekerja pada fungsi lini memandang diri mereka sendiri sebagai sumberdaya yang paling penting dari organisasi, dan pekerja di fungsi staf sebagai pemain kedua. Dengan pendirian seperti itu, fungsi lini secara terus menerus berusaha untuk menempatkan keinginannya diatas keinginan fungsi-fungsi lain dalam organisasi. Hasilnya adalah konflik.
• Ø Kriteria Kinerja Yang Tidak Sesuai, Kadangkala konflik antar subunit terjadi bukan perbedaan tujuan, tetapi karena cara organisasi dalam memonitor, mengevaluasi dan menghargai subunit-subunit yang berbeda. Konflik antara bagian produksi dan penjualan dapat terjadi ketika untuk mencapai tujuan peningkatan penjualan, bagian penjualan menuntut bagian produksi untuk memenuhi permintaan pelanggan secepatnya, -suatu aksi yang dapat meningkatkan biaya produksi. Bila sistem insentif perusahaan menguntungkan bagian penjualan (yang mendapat bonus lebih besar karena dapat meningkatkan jumlah produk terjual), tetapi merugikan bagian produksi (yang tidak mendapatkan bonus karena biaya produksi yang justru meningkat), maka akan menimbulkan konflik. Cara perusahaan merancang strukturnya untuk mengkoordinasikan subunit-subunit, dapat menjadi potensi konflik.

Sumber konflik dari Eksternal / lingkungan:

• Ø .Environment

Sebagaimana telah di bahas dalam bab-bab terdahulu, bahwa lingkungan mempunyai peranan yang penting dalam keberlangsungan sebuah organisasi. Kekuatan-kekuatan lingkungan yang mempengaruhi secara langsung mapun tidak langsung jika tidak dimanaj dengan baik akan menimbulkan konflik. Misalkan saja, Tim R&D, gagal dalam melakukan riset pasar, sehingga produk tidak secara maksimal diterima konsumen, maka kondisi ini akan memunculkan konflik antara pihak-pihak interbal yang merasa dirugikan.

• Ø Technology

Dengan adanya Teknologi, memungkinkan adanya alokasi tugas antar departement yang mengakibatkan saling ketergantungan antar departemen. Kelompok yang mempunyai tugas saling tergantung lebih sering dan harus berbagi sumber daya. Saling ketergantungan menciptakan situasi yang sering mendorong kearah konflik.

Dampak, Resolusi dan Stimuli Konflik.

Jika kita sepakat dengan pandangan interactionist, konflik tidak bisa dihindari. Bagi organisasi yang terpenting adalah bagaimana mengelola konflik agar efektif bagi organisasi. Konflik bisa berdampak negatif, seperti melemahnya hubungan antar pribadi, keterasingan, mudah marah/ tersinggung, dan lain-lain. Pada level organisasi konflik membawa dampak negatif berupa pemborosan energi, menurunnya rasa saling percaya, kurangnya kerja sama antar kelompok, dan terganggunya pencapaian tujuan organisasi. Konflik jika dikelola dengan baik akan berdampak positif dan konstruktif bagi organisasi, diantaranya sebagai tanda peringatan dini terhadap masalah yang muncul, sebagai katub pengaman, meningkatkan interaksi dan keterlibatan kelompok untuk berdiskusi menyelesaikan masalah yang timbul, menumbuhkan kreativitas, menjembatani penyelesaian masalah, serta menguji ide-ide yang muncul dari anggota organisasi.

Karakteristik Perilaku Individu Jika Terjadi Konflik

Jika konflik terjadi, menurut Daft (1998 : 485) akan muncul berbagai perubahan perilaku dalam kelompok, yaitu :

1. Individu dalam suatu kelompok akan mengidentifikasi dirinya dengan kelompoknya dan menganggap seolah-olah dirinya terpisah dari kelompok lain.
2. Kehadiran kelompok lain akan mengundang perbandingan antara “kelompok kami” dan “kelompok merreka.”
3. Jika suatu kelompok terlibat konflik dengan kelompok lain maka anggota kelompoknya akan cepat menyatu dengan anggota kelompoknya.
4. Anggota suatu kelompok cenderung memandang kelompok lain sebagai rival.
5. Anggota kelompok cenderung menonjolkan arogansi dan merremehkan kelebihan atau keberhasilan kelompok lain.
6. Komunikasi antar kelompok yang berkonflik akan menurun bahkan tersumbat.
7. Kelompok yang berkonflik dengan kelompok lain akan cepat melempar kesalahan kepada kelompok lain.
8. Konflik antar kelompok yang diikuti perubahan pada persepsi dan permusuhan terjadi secara alamiah, dalam situasi normal.

Konflik dalam sebuah organisasi, baik antar pribadi dalam suatu kelompok maupun konflik antar kelompok dalam suatu organisasi dipastikan akan selalu ada. Tugas manajer adalah mengarahkan dan mengendalikan agar konflik berada pada level yang sedang / moderat dan efektif bagi organisasi. Sehingga teknik resolusi sangat diperlukan dalam memanage konflik.

Teknik Resolusi

Robins (1994 :465) menawarkan teknik-teknik resolusi yang bersumber pada struktur untuk mengurangi konflik, jika tingkat konflik sudah berada pada level yang mengakibatkan tidak efektifitasnya organisasi.

Teknik-teknik resolusi tersebut antara lain :

• Ø Tujuan Superordinate

adalah tujuan bersama yang dianut oleh dua unit atau lebih yang memaksakan dan sangat menarik dan yang tidak dapat dicapai dengan sumber-sumber dari unit mana saja secara terpisah. Teknik resolusi ini dimulai dengan sebuah definisi dari tujuan yang dipunyai bersama dan pengakuan bahwa tanpa bantuan dari pihak-pihak yang saling bertentang maka tujuan itu tidak dapat dicapai. Dari hasil penelitian Muzafer (1966 :93) menyimpulkan bahwa dalam keadaan dimana konflik berkembang dari tujuan yang tidak kompatibel, penggunaan tujuan superordinate harus meningkatkan kerja sama.

• Ø Mengurangi Kesalingtergantungan Antar Unit

Teknik ini pada umumnya digunakan jika konflik bersumber dari saling ketergantungan mutual dan satu arah. Penyangga (buffer), misalnya, dapat diperkenalkan untuk mengurangi saling ketergantungan tersebut. Jika Output dari unit A adalah input untuk unit B, maka B bergantung pada unit A. jika A terlambat maka B juga akan terganggu. Salah satu solusinya adalah dengan membuat suatu persediaan (inventory) dari output A sebagai suatu penyangga.

• Ø Perluasan Sumber Daya

Jika konflik muncul karena kelangkaan sumber daya, maka cara termudah untuk memecahkan konflik tersebut adalah adalah melalui perluasan sumber daya yang tersedia. Hal ini mungkin tidak diinginkan oleh pihak lain yang berada di luar konflik, tetapi kekuatan terbesarnya sebagai sarana untuk memecahkan masalah adalah dalam kemampuannya untuk memungkinkan masing-masing pihak yang berkonflik untuk memperoleh kemenangan.

Memperluas sumber daya sebagai suatu penyelesaian konflik akan sangat berhasil karena membuat pihak-pihak yang berkonflik puas. Namun kegunaannya dibatasi oleh sifat dari keterbatasan yang terdapat didalamnya, sumber daya organisasi jarang sekali terdapat dalam jumlah yang dapat diperluas dengan mudah.

• Pemecahan Masalah Bersama

Teknik ini menuntut pihak-pihak yang berkonflik untuk saling bertemu dan mencari penyebab yang menjadi dasar dari konflik mereka dan bertanggung jawab bersama untuk keberhasilan resolusinya. Metode ini telah dinyatakan sebagai metode yang paling sehat untuk memecahkan konflik antar kelompok. Pemecahan masalah, dengan metode ini mencoba untuk “menekankan yang positif” dengan menonjolkan pandangan yang sama dari pihak yang berkonflik. Karena hampir setiap masalah selalu terdapat celah yang memungkinkan pihak yang berselisih bersepakat. Hal ini yang sering dilupakan oleh pihak-pihak yang berkonflik.

• Ø Sistem Naik banding,

Resolusi konflik dapat ditangani dengan menciptakan saluran formal agar keluhan dapat di dengar dan ditanggapi. Organisasi yang mempunyai serikat pekerja merupakan contoh yang sangat baik untuk teknik naik banding untuk mengatasi masalah antara pekerja dan manajemen dengan membawa permasalahan ketingkat manajemen yang lebih tinggi. Namun dalam kondisi tertentu, dalam upaya naik banding dan permasalahan belum terselesaikan maka upaya penyelesaannya pada umumnya memerlukan pihak ketiga yang bisa bersikap netral. Bahkan organisasi tertentu menciptakan posisi untuk seorang ombudsman (seorang yang diangkat perusahaan untuk menangani perselisihan).

• Wewenang Formal

wewenag yang dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik cukup penting dan penggunaannya demikian meluas sehingga dapat dianggap sebagai sebuah teknik resolusi tersendiri. Individu dalam organisasi, dengan sedikit pengecualian, mengakui dan menerima wewenang dari atasan mereka sebagai cara yang dapat diterima untuk memecahkan konflik. Meskipun mereka mungkin tidak sepakat dengan keputusan tersebut, namun mereka tunduk kepadanya. Jadi, wewenang yang formal sangat berhasil untuk mengurangi konflik.

• Ø Interaksi yang makin Bertambah

Interkasi yang terus menerus akan mengurangi konflik, karena dengan berinteraksi mereka akan menemukan kepentingan dan ikatan yang sama yang dapat memudahkan kerja sama.

• Ø Kriteria Evaluasi untuk Seluruh Organisasi dan sistem Pemberian Imbalan

Jika pemisahan evaluasi dan imbalan menciptakan konflik, manajemen harus mempertimbangkan ukuran prestasi yang mengevaluasi dan memberi imbalan kepada unit-unit yang bekerja sama. Penghapusan situasi zero-sum dapat menguntungkan. Dengan memastikan, misalnya, bahwa kendali mutu, auditing, dan fungsi kebijaksanaan lainnya dievaluasi untuk kontribusi pencegahan dalam menemukan kesalahan akan mengurangi konflik. Selain itu, pelembagaan seluruh organisasi, pembagian keuntungan atau perencanaan pemberian bonus akan membantu meningkatkan orang bahwa perhatian utama organisasi adalah pada keefektifan keseluruhan sistem, bukan pada salah satu unit saja.

• Ø Membaurkan Unit yang sedang Berkonflik

Teknik ini menawarkan solusi dengan menyarankan salah satu fihak yang berkonflik memperluas batas-batasnya dan menyerap sumber kejengkelannya, atau mereka meng-coopt pihak lawan / pengkritik dengan membaurkan mereka ke dalam sistem itu. Misalnya, bagaimana sistem sekolah dasar dan menengah menggunakan teknik yang sama jika mereka mengizinkan orang-orang yang kritis terhadap kurikulum untuk turut serta dalam meninjau kembali dan mengevaluasi program dan kebijaksanaan tersebut.

Dengan argumen yang relatif sama, bahwa suatu organisasi harus menyeimbangkan akan kebutuhan konflik yang baik (good conflict) – yaitu yang mengatasi inersia dan memungkinkan pembelajaran baru bagi organisasi – dengan pencegahan peningkatan good conflict ke arah bad conflict – yaitu yang menyebabkan hancurnya koordinasi dan integrasi diantara fungsi-fungsi dan divisi-divisi. Jones (2001:427) menawarkan beberapa disain strategi penyelesaian konflik untuk membantu organisasi dalam mengelola konflik yang dihadapinya.

1. Perubahan pada Tingkat Struktur

Tindakan yang dilakukan yaitu mengubah struktur organisasi sehingga mengurangi atau bahkan menghilangkan penyebab konflik.

1. Saling ketergantungan atas tugas dan perbedaan tujuan adalah dua hal utama yang dapat menyebabkan timbulnya konflik, dan cara untuk menyelesaikannya adalah mengubah tingkat diferensiasi dan integrasi atas hubungan tugas-tugas. Suatu organisasi dapat mengubah dari suatu struktur fungsional ke struktur divisi produk, sehingga mereka dapat menemukan sumber konflik. Menurut Jones, perpindahan manajer ke struktur yang lain dapat mengurangi bahkan menghilangkan suatu sumber masalah konflik. Jika sedang terjadi konflik diantara divisi-divisi, intensitas peran dari seorang manajer meningkat dan top manajer bertanggung jawab untuk memecahkan konflik yang sedang terjadi dan meningkatkan struktur hubungan kerja. Pada umumnya, peningkatan integrasi merupakan satu cara utama dalam organisasi untuk mengelola masalah perbedaan tujuan subunit organisasi. Untuk mengatasi konflik yang potensial, organisasi dapat meningkatkan kegunaan dari peran suatu hubungan, kekuatan-kekuatan tugas serta tim-tim, dan mekanisme integrasi.
2. Cara lain untuk mengelola konflik melalui perubahan struktur adalah menciptakan suatu keyakinan bahwa disain dari suatu wewenang hirarki organisasi berada pada garis yang sesuai dengan kepentingannya saat itu. Hilangnya kontrol pada sebuah rantai komando dapat menjadi sumber utama sebuah konflik pada saat anggota organisasi mendapat tanggung jawab untuk membuat keputusan-keputusan, tetapi di lain pihak dia tidak mempunyai wewenang yang cukup untuk memutuskannya, karena manajer diatasnya yang membuat keputusan terhadap setiap perubahan yang mereka buat. Meratakan hirarki – sehingga hubungan wewenang menjadi tegas – dan wewenang desentralisasi, dapat menghilangkan sumber utama suatu konflik organisasi. Disain organisasi yang baik seharusnya menghasilkan suatu kreasi struktur organisasi yang dapat meminimalisir konflik. Pada kebanyakan organisasi, karena inersia, organisasi gagal untuk mengelola strukturnya dan mengubahnya sesuai dengan perubahan lingkungan, sehingga akhirnya konflik menjadi meningkat dan efektifitas organisasi tidak tercapai.

1. 2. Perubahan pada Sikap dan Individu

Tindakan yang dilakukan yaitu mencoba untuk mengubah sikap (attitudes) individual dan individu itu sendiri.

1. Perbedaan tujuan dan keyakinan tentang cara yang terbaik untuk mencapai tujuan organisasi, tidak dapat dihindarkan karena perbedaan dari fungsi-fungsi dan divisi-divisi itu sendiri. Suatu cara untuk mengekang konflik antara subunit dan mencegah pengutuban sikap yang terjadi selama tahap merasakan konflik dalam Pondy’s model, adalah merancang suatu sistem prosedural yang memungkinkan pihak-pihak yang terlibat konflik membiarkan keluhan-keluhan mereka dan mendengarkan pendapat atau pandangan pokok dari pihak lain. Seorang negosiator dapat berperan dalam mencegah pengutuban attitudes yang terjadi selama tahap merasakan konflik, dengan demikian manifestasi konflik dapat dicegah. Suatu forum dapat membantu pihak-pihak yang berselisih untuk bertatap muka dan secara langsung menyelesaikan masalahnya, sehingga satu sama lain dapat saling memahami. Sistem prosedural merupakan hal yang terpenting dalam mengelola konflik antara manajer dan serikat kerja dalam perusahaan industri. Attitudinal structuring merupakan suatu rancangan proses untuk mempengaruhi attitudes dari partai yang beroposisi dan untuk menimbulkan persepsi bahwa kedua partai berada dalam sisi yang sama dan ingin memecahkan perselisihan secara damai.
2. Cara lain dalam mengelola konflik melalui perubahan sikap adalah dengan pertukaran dan rotasi dari para pekerja diantara subunit yang dapat mendorong mereka untuk saling memahami pandangan masing-masing. Ketika attitudes seseorang sulit diubah, karena telah berkembang untuk periode waktu yang lama, satu-satunya cara untuk memecahkan konflik mungkin dengan mengubah posisi pekerja. Hal ini dapat dilakukan dengan memindahkan para pekerja secara permanen ke bagian lain organisasi, mempromosikan mereka, atau memecatnya.

Seorang CEO dalam sebuah organisasi berperan penting dalam mempengaruhi attitudes dalam suatu konflik. Seorang CEO melambangkan nilai-nilai dan budaya organisasi, dan cara CEO bertindak berpengaruh langsung terhadap attitudes manajer lain. Sebagai kepala organisasi, CEO juga merupakan kekuatan terkahir dalam memecahkan konflik diantara subunit-subunit. Seorang CEO yang kuat secara aktif mengelola konflik organisasi dan membuat suatu debat terbuka dimana setiap kelompok dapat mengemukakan padangan-pandangannya. Seorang CEO yang kuat juga dapat menggunakan kekuatannya untuk membangun sebuah konsensus untuk penyelesaian dan keputusan suatu konflik dan dapat memotivasi subunit untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan organisasi. Di lain pihak, seorang CEO yang lemah ternyata dapat meningkatkan konflik. Ketika CEO gagal untuk mengelola proses ‘tawar menawar’ dan negosiasi diantara beberapa subunit, subunit yang terkuat didorong atau memungkinkan untuk mempertahankan tujuan-tujuan mereka. Seorang CEO yang lemah dapat pula menyebabkan tidak berjalannya kekuatan organisasi di tingkat atas, dimana hal ini memungkinkan anggota-anggota organisasi yang terkuat untuk bersaing dalam hal pengawasan. Jika konsensus hilang dan perkelahian terjadi setiap hari, maka konflik dapat menghancurkan suatu organisasi.

Pondy ”s Model

Jones (2001 :422) menawarkan sebuah model, yang di beri nama pody’s model, dimana manajer dapat mengunakan model ini untuk menganalisis dan menginterpretasikan situasi konflik dan mengambil tindakan untuk mencari jalan keluar dari konflik tersebut.

Pada tahap pertama dalam model ini, konflik belum muncul tetapi potensi untuk muncul telah ada, meskipun tersembunyi. Konflik organisasi terjadi karena adanya diferensiasi vertikal dan horisontal, yang menyebabkan terbentuknya subunit-subunit organisasi yang berbeda, yang memiliki tujuan dan persepsi yang berbeda mengenai cara yang terbaik untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Ada 5 sumber potensial yang dapat menyebabkan konflik antar subunit dalam organisasi yaitu : ketergantungan antar subunit, perbedaan tujuan antar subunit, faktor-faktor birokrasi, kriteria kinerja yang tidak sesuai dan persaingan untuk mendapatkan sumberdaya.

Tahap kedua dari model Pondy yaitu konflik yang dapat diamati, dimulai ketika suatu subunit atau kelompok stakeholder merasa bahwa tujuan-tujuannya telah terganggu oleh aksi-aksi dari kelompok lain. Pada tahap ini, setiap subunit mulai mengidentifikasi mengapa konflik bisa terjadi, dan mulai menganalisis kejadian-kejadian apa yang telah memicunya. Setiap kelompok berusaha untuk mencari sumber dari konflik dan mulai mengkonstruksi skenario yang sesuai untuk masalah tersebut melalui konflik yang sedang dialami oleh subunit yang lain.

Sebagai contoh, divisi produksi tiba-tiba menyadari bahwa penyebab dari hampir seluruh masalahnya adalah bahan baku (input) yang kurang berkualitas. Ketika manajer produksi melakukan penyelidikan, mereka menemukan bahwa divisi persediaan (material) selalu membeli bahan baku yang paling murah, dan tidak berusaha untuk menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok (supplier), yang dapat meningkatkan kualitas dan reliabilitas dari bahan bakunya. Divisi persediaan mengurangi biaya pembelian bahan baku dan memperbaiki fungsi dasarnya, tetapi hal itu menyebabkan biaya produksi meningkat dan memperburuk fungsi dasarnya. Maka dari itu, tidaklah mengherankan bila divisi produksi menilai divisi persediaan sebagai pengganggu kebutuhan dan tujuan-tujuannya.

Biasanya pada titik ini, konflik telah meningkat seiring dengan dimulainya peperangan antar subunit atau stakeholder yang berbeda, untuk mengatasi penyebab dari masalah. Divisi produksi mengeluhkan divisi persediaan kepada CEO atau siapapun yang mendengarkan, agar divisi persediaan mau merubah praktek pembeliannya (purchasing). Divisi persediaan biasanya akan menentang tuduhan bahwa pembeliannya akan bahan baku yang murah, dapat menyebabkan penurunan kualitas. Bahkan ia akan menuduhkan kesalahan tersebut sebagai kegagalan divisi produksi dalam menyediakan pekerja-pekerja ahli yang dibutuhkan untuk menerapkan teknologi baru, dan mengembalikan tanggung jawab masalah kualitas ke tangan divisi produksi. Meskipun kedua fungsi tersebut berbagi tujuan yang sama dalam menciptakan produk dengan kualitas superior, mereka menyumbangkan kualitas yang rendah untuk sumber-sumber yang berbeda pula.

Pada Tahap ke Tiga adalah Merasakan Konflik (Felt Conflict). Pada tahap ini, subunit-subunit dengan cepat saling membangun tanggapan emosional. Biasanya, masing-masing unit mengembangkan mental keberpihakan (polarisasi), yang menimpakan kesalahan langsung pada subunit yang lain. Seiring dengan peningkatan konflik, kerjasama antar subunit juga menurun, demikian pula dengan efektivitas organisasi. Sebagai contoh, bila R & D, bagian persediaan dan bagian produksi bersitegang dalam menentukan kualitas dan spesifikasi produk akhir.

Seiring dengan pertentangan antar subunit dengan sudut pandang yang berbeda, konflik terus meningkat. Masalah aslinya mungkin sederhana, tetapi bila tidak diambil tindakan penyelesaian secepatnya, masalah yang tadinya kecil akan berkembang menjadi konflik yang besar, yang akan bertambah sulit untuk diatasi. Bila konflik tersebut tidak diselesaikan, konflik tersebut akan dengan mudah meningkat pada tahap selanjutnya.

Tahap ke empat Manisfestasi Konflik (Manifest Conflict). Pada tahap ini, satu subunit melawan subunit lainnya, melalui perusakkan tujuan-tujuannya. Manifestasi konflik dapat berbentuk bermacam-macam. Yang paling umum adalah agresi terbuka antara manusia dan kelompoknya. Terdapat banyak cerita dan mitos dalam organisasi tentang board room fighting, dimana para manajer benar-benar kehilangan kesabarannya karena ingin memperjuangkan kebutuhan/keinginannya. Hal ini sangat biasa, karena para manajer berusaha untuk mengembangkan karir mereka dan mengalahkan yang lainnya.

Bentuk yang paling efektif dari manifestasi konflik adalah agresi pasif, yaitu mengabaikan tujuan-tujuan pihak oposisi dengan cara diam. Misalnya ada konflik antara penjualan dan produksi. Suatu hari, bagian penjualan harus memenuhi pesanan mendadak dari pelanggan penting. Apa yang dilakukan oleh manajer produksi ?. Strateginya adalah dengan menyetujui permintaan pihak penjualan, tetapi kemudian tidak memenuhinya. Ketika manajer bidang penjualan datang untuk meminta pertanggungjawabannya, manajer produksi akan menjawab tanpa rasa bersalah “Oh, maksud anda jumat lalu. Saya kira jumat sekarang.”

Secara umum, sekali konflik bermanifestasi, efektivitas organisasi akan menurun karena koordinasi dan integrasi antara para manajer dan subunit menjadi terpecah. Para manajer harus melakukan segala cara untuk mencegah konflik agar tidak mencapai tahap manifestasi ini karena dua alasan, yaitu karena bisa menyebabkan perpecahan dalam komunikasi dan karena konsekuensi yang diakibatkan oleh konflik.

Tahap ke lima. Konsekuensi Konflik (Conflict Aftermath). Cepat atau lambat, konflik organisasi akan teratasi bagaimanapun caranya, dan seringkali melalui keputusan beberapa manajer senior. Bila sumber dari konflik belum teratasi, perdebatan dari masalah-masalah yang menyebabkan konflik, akan muncul kembali dalam konteks lain. Apa yang terjadi ketika konflik muncul kembali tergantung pada bagaimana cara konflik tersebut terselesaikan pada saat terdahulu.

Misalkan bagian penjualan datang ke bagian produksi dengan permintaan baru. Bagaimana kemungkinan sikap bagian produksi dan penjualan ? Mereka mungkin akan bersikap saling curiga dan saling menyerang satu dengan lainnya, dan akan merasa sulit untuk mencapai persetujuan dalam berbagai hal. Tetapi bila mereka telah bisa menyelesaikan perdebatan mereka yang terdahulu dengan cara damai, dan telah setuju untuk dapat merespons/menanggapi kebutuhan pelanggan penting secara lebih fleksibel. Maka ketika dikemudian hari bagian penjualan datang kembali dengan permintaan khusus, bagaimana bagian produksi akan bereaksi ? Manajer produksi mungkin akan menunjukkan kerjasamanya, dan kedua belah pihak akan mampu untuk berunding dan mencapai rencana bersama (gabungan) yang sesuai dengan kebutuhan kedua fungsi tersebut.

Setiap episode dari konflik meninggalkan konsekuensi yang dapat mempengaruhi cara kedua belah pihak dalam menerima dan menanggapi episode konflik selanjutnya. Bila suatu konflik terselesaikan sebelum mencapai tahap manifestasi, maka konsekuensi akan mengakibatkan hubungan kerja yang baik di masa yang akan datang. Tetapi bila konflik tidak terselesaikan sampai pada tahap terakhir dari proses, atau bahkan tidak terselesaikan sama sekali, konsekuensinya akan berakibat pada terbentuknya hubungan kerja yang buruk, dan budaya organisasi akan teracuni oleh hubungan yang tidak harmonis secara permanen. Sebagai contoh, para manajer pada First Boston, menghargai sikap merendahkan kolega mereka pada divisi lain dari organisasi. Mereka selalu bersikap tidak kooperatif dan sampai sekarang mereka masih melakukannya.

Sementara Daft (1998 :502) menawarkan Metode penyelesaian konflik diantaranya :

1. Collective Bargaining

Suatu pendekatan utama untuk memecahkan konflik serikat kerja dengan pihak manajemen adalah melalui Collective Bargaining (Penawaran Bersama). Collective bargaining adalah suatu kesepakatan antara pihak manajemen atau pimpinan dengan para pekerja. Proses tawar-menawar (bargaining) biasanya diselesaikan melalui sebuah serikat kerja dan proses tersebut harus sesuai dengan format yang telah ditentukan.

Collective bargaining melibatkan paling tidak dua kelompok yang mempunyai kepentingan masing-masing. Kegiatan collective bargaining biasanya dimulai dengan pengajuan proposal yang dievaluasi oleh kelompok lain. Kemudian dilanjutkan dengan memberi tanggapan terhadap proposal dan konsesi. Sebuah perjanjian yang telah ditetapkan pada akhirnya dicapai dengan menjelaskan beberapa pertanggungjawaban kelompok untuk dua sampai tiga tahun kedepan.

2.Cooperative Approaches

Pada saat ini lingkungan ekonomi mengarah pada sebuah kerjasama daripada mengarah kepada pendekatan konfrontasi antara hubungan pihak manajemen dengan buruh. Perubahan-perubahan ini berkembang dari kebutuhan-kebutuhan serikat kerja untuk mencegah kehilangan pekerja dan kepentingan perusahaan untuk menekan biaya produksi dan buruh.

Labor-management teams dirancang untuk meningkatkan partisipasi para pekerja dan membuat “cooperative model” atas permasalahan-permasalahn antara pihak manajemen dan serikat kerja. Fungsi utama dari sebuah tim adalah menggali pengetahuan para pekerja untuk memperbaiki produktivitas kerja mereka. Tim-tim ini terdiri atas tiga tingkat :

1. Tingkat bawah, sebuah tim mungkin terdiri atas 10 pekerja yang mengidentifikasi masalah-masalah dan mengimplementasikan solusi-solusinya, hal ini sama dengan pendekatan quality circle.
2. Manajer tengah dan para ketua serikat kerja lokal bertindak sebagai sebuah tim penasehat untuk mengkoordinasikan program-program dan mengimplementasikan saran-saran yang telah dibuat oleh tim.
3. Tingkat atas, senior eksekutif perusahaan dan pimpinan teras serikat kerja menyusun kebijakan jangka panjang dan merencanakan pilihan-pilihan tentang pemutusan hubungan kerja. Pendekatan koordinasi ini mendorong partisipasi para anggota serikat kerja di dalam perusahaan dan meningkatkan pengenalan mereka terhadap perusahaan.

Sebagai penambahan wacana, ada baiknya kita lihat juga pendapat (Vielrd :1999) bahwa penyelesaian konflik bisa dilakukan oleh kelompok yang berkonflik melalui problem solving, forcing atau gabungan keduanya.

Problem Solving adalah rekonsiliasi kepentingan-kepentingan dasar pihak-pihak yang berkonflik. Risiko penggunaan metode ini adalah kemungkinan hubungan timbal balik yang negatif antara pihak-pihak yang bertentangan akan menghambat hasil bersama atau solusi akhirnya tida sebanding dengan waktu dan energi yang digunakan atau win-win solution pantas dipertanyakan.

Forcing adalah memaksakan kepentingan sendiri atau kelompoknya dengan menentang lawan secara langsung. Perilaku konflik dipandang konstruktif jika individu atau kelompok berhasil merealisasikan manfaat konflik yang dikehendaki. Resiko penggunaan metode ini antara lain eskalasi batas biaya yang ditetapkan,perusakan hubungan, dan kemacetan yang ditimbulkan oleh kegagalan taktik persaingan.

Gabungan Problem Solving dan Forcing, gabungan kedua metode tersebut akan bisa meningkatkan efektivitas konflik dengan meminimalkan kecendrungan dampak masing-masing metode tersebut (stagnasi dan meningkatnya eskalasi)

Berkaitan dengan penggujian efektifitas masing-masing metode untuk penyelewsaian konflik Vliert, et al (1998) melakukan studi pada beberapa obyek 3 obyek penelitian di Belanda, yaitu pada pusat pengembangan manajemen kepolisian nasional, pada mahasiswa University of Groningen dan para manajer. Hasil studi menunjukkan dalam upaya penyelesaian konflik, forcing murni lebih banyak digunakan dari pada problem solving, pengabungan dan penggiliran problem solving dan forcing. Problem Solving dan forcing murni memiliki intereelasi negatif dan masing-masing berhubungan positif dan negatif dengan efektivitas organisasi. Terdapat tiga kesimpulan umum dari studi tersebut, yaitu : 1) kombinasi simultan Problem Solving dan forcing akan efektif jika kombinasi pengurutan dihilangkan dalam pertimbangan. 2) Forcing tidak efektif kecuali jika diikuti dengan kombinasi forcing dan problem solving. 3) Pengulangan forcing yang dikuti oleh problem solving akan mendorong efektivitas organisasi.

Teknik Stimuli

Teknik-teknik Stimulasi untuk menciptakan konflik dalam sebuah organisasi (Brown :1998) jika konflik terlalu sedikit adalah dengan jalan klarifikasi batas dan sasaran kelompok, sehingga perbedaan diantara mereka menjadi semakin jelas dan bisa menimbulkan konflik .

Selain itu Robins (1994 :472) juga menawarkan teknik-teknik struktural pula untuk menstimulasi konflik jika konflik berada level yang rendah, sehingga berakibat pada tidak efektifnya organisasi. Sementara menurut (Robins :1994) teknik-teknik stimuli konflik adalah sebagai berikut :

• Ø Komunikasi

pada saat tingkat konflik berada pada kondisi yang tingkat dukungan efektifitas organisasi rendah, maka manajer bisa menstimuli konflik dengan memanipulasi pesan dan saluran sedemikian rupa sehingga mendorong terjadinya konflik. Informasi-informasi yang dimanipulasi tersebut bisa di sebarkan melalui saluran formal maupun saluran informal.

• Ø Keanekaragaman

ketika sebuah unit mengalami kemacetan, solusi yang paling tepat untuk “membangunkan” unit tersebut adalah dengan memasukkan seseoarang atau beberapa orang yang latar belakangnya, pengalamannya, dan nilai-nilainya berbeda secara mencolok dari yang dipegang oleh para anggota pada saat ini dalam sebuah unit. Keanekaragaman dapat sintesis atau nyata, artinya seorang infiltrator dapat memainkan peran dari pepatah “devil’s advocate” (pendukung setan).\, yang meskipun mempunyai pandangan yang sama dengan anggota lain, ditugaskan untuk melakukan pekerjaan mempertanyakan, menyerang, menyelidiki dan atau menentang tiap pandangan yang homogen.

• Ø Persaingan

manajemen dapat merangsang konflik dengan menciptakan rangsangan yang besaing di antara unit-unit. Gibson (1985 :32) berdasarkan beberapa kajiannya, dia menyarankan bahwa mengubah struktur dengan meningkatkan diferensiasi horizontal telah teruji sangat efektif untuk menciptakan konflik. Karena dengan meningkatkan diferensiasi horizontal, masing-masing bagian spesialisasi akan menjadi lebih homogen.Tetapi akan terdapat perbedaan diantara unit-unit. Mereka akan dipaksa untuk besaing satu sama lain untuk menampilkan performace yang baik.

DAFTAR PUSTAKA:

Brown, L David.1998. “Managing Conflict Among Groups” dalam Kolbb, David A, et al. The Organizational Behavior Readers.Sixth Edition. Prentice Hall:International Edition.

Daft, Richard L.1998. Organization Theory And Design. Sixth Edition. South-Western College Publishing, United States of America.

E, Walton, John M. Dulton, dan Thomas P. Cafferty, Desember 1969. Organizational Context and Interdepartemental Conflict. Administrative Science Quarterly.

Haikal, Husein, Muhammad. Dr. 1978. Hayat Muhammad. Dar Al-Maaref, Cairo-Egypt.

Hardjana, Andre. Januari. Vol.2. No.3. 2002 Kepemimpinan dalam Turbulent Environment. Jurnal Administrasi & Bisnis. FIA Unika Atmajaya Jakarta.

Howard E. Aldrich. 1979 Organization and Environments (Englewood Cliffs,N.J : Prentice Hall).

James L.Gibson, Jhon M.Ivancvevich, dan james H. Donnelley, Jr 1985., Organization : Behavior, Structure, Processes, Ed. 5. Dallas : Bussiness Publication.

John A. Seiler. September 1963. Diagnosing Interdepartmental Conflict. Harvard Business Review.

Jones, Gareth R. 2001. Organizational Theory, Text and Cases. Third Edition. Prentice Hall International, Inc.

Lewis A. Coser (Conflict, Encyclopedia of the Sosial Science, edition 1972.

Mohammad, Mahatir, 2000. A New Deal for Asia. Handal Niaga Pustaka. Jakarta.

Muzafer Sherif,1964 Experiments on Group Conflict and Cooperation, dalam Harold J.Leavitt dan Louis R. Pondy, ed, Reading ini managerial Psychology. University of Chicago Press. Chicago.

Ronald G. Crowin, Desember 1969. Patterns of Organizational Conflict, Administrative Science Quarterly.

Soekamto, Soerjono, 1996. Pengantar Umum Sosiologi. Gramedia Pustaka Utama Jakarta

Stephen P Robbins, 1994. Organization Theory, Structure, Design and Application. Prentice-Hall International,Inc.

Vliert, Evert Van De, aukje Nauta, Ellen Glebles and Onne Janssens.1999. Constructive Conflict at Work . Journal of Organizational Behavior.

William F Whyte, 1948. Human Relation in the Restaurant Industry. Mcgraw-Hill, New York.

Satu Cinta hanya untuk Allah…

Wa mahyaya wa mamaati lillahi Ta’ala

Kupersembahkan seluruh hidupku hanya UntukMU…

DariMu aku berasal dan kepadaMu aku kan kembali…

KarenaMu aku hidup…dan hidup kembali….

KekasihKu….jangan tingalkan aku sedetikpun…

Aku tak kuasa menghirup satu tarikan nafas tanpa ridhoMu

Kau terlalu mencintaiku…hingga kita selalu berdua

Kau buat aku dimabuk cinta…hingga tak kulihat dunia fana

MencintaiMu sungguh menenangkan hati

Subhanallah….Kulihat dan kurasakan keindahan dimana-mana

Dalam kebaikan dan keburukan terdapat keindahan nuansa

Kebaikan yang tulus akan Kau balas berlipat ganda

Diiringi gema dan nada cinta

Kebaikan yang dicampuri nafsu duniawi akan kembali pada pelakunya

Keburukan akan Kau bersihkan dengan hukuman dan siksa

Semua karena Kasih dan SayangMu

Kau kasihi seluruh ciptaanMu dengan limpahan cahaya kehidupan

Kau ciptakan software kehidupan yang bisa menghisab amalan

Jika berbuat baik akan berbuah kebaikan

Jika berbuat buruk akan berbuah keburukan

Kau sayangi seluruh hambaMu dengan cobaan , Ujian dan godaan

Kau beri kebebasan bagi UmatMu untuk memilih

MencintaiMu atau meninggalkanMu…

MencintaiMu akan mendapat perlindungan yang sempurna

MeninggalkanMu, akan melayang-layang tak tentu arah dan kehilangan makna

MencintaiMu artinya mencintai semua CiptaanMu….

Agar semua dapat kembali padaMu dalam keadaan suci

Suci dari nafsu duniawi

Semua yang kita miliki adalah hak Guna Pakai

Jika Kau mengambilnya maka kuIkhlaskan

Jika Kau memberikan maka kusyukuri

 Fa biayyia irabbi kuma Tu kaddibaan

Rd. Funny mustiksari Elita

Abstract

            Information has been a hot topic until  next century. It become an interesting part on everyone life. However, there are so many misinterpretation on this information in many ways, including how to define it. Sulistyo basuki, on his speech, saying that there are two meaning of information which are either by its definition and its understanding. Definition will only create limitation as written on a dictionary but not describe its characters in detail, for example, information is a word that widely describe a phenomenon in a context where it is applied.

  Pemahaman tentang sifat dasar informasi seringkali dikacaukan dengan kenyataan bahwa kata informasi digunakan dalam berbagai konteks dalam kehidupan sehari-hari. Dilihat dari alur yang terjadi dalam suatu rangkaian informasi, maka informasi merupakan suatu rangkaian sebagai berikut:

Peristiwa –> Representasi simbol —>Formulasi —>Data —> Informasi —> knowledge—>Wisdom     

Implikasi dari alur tersebut di atas, maka muncul istilah-istilah:

-          Informasi adalah komoditas

-          Informasi adalah energi

-          Informasi adalah pesan komunikasi

-          Informasi sebagai fakta

-          Informasi sebagai data

-          Informasi sebagai pengetahuan

Informasi sebagai komoditi. Konsep ini mengacu pada sebuah buku, dalam benak seseorang, dalam berkas perusahaan atau statistik. Bila informasi dianggap sebagai komoditas maka informasi seringkali diasumsikan memiliki nilai ekonomi sehingga manajemen ekonomi menjadi penting. Maka muncullah ungkapan seperti “information is power” yang berarti bila seseorang atau badan korporasi memiliki penguasaan atas informasi maka informasi yang dimilikinya akan membantu individu atau badan korporasi mencapai sasarannya. Jadi informasi memungkinkan kontrol atas objek dan manusia

 Informasi sebagai energi. Mereka yang memandang informasi sebagai energi menganggap informasi sebagai maujud fisik terhitungkan, keberadaanya atau ketidakberadaannya dapat diuji berdasarkan eksperimen. Pendapat ini menyatakan bahwa informasi yang dipancarkan atau terikat dalam bentuk energi. Sebagai contoh informasi yang dipancarkan oleh gelombang suara yang berasal dari ketel uap memeri informasi sebagai energi.

 Informasi sebagai pesan  komunikasi. Informasi sering disinonimkan dengan pesan komunikasi. Bila seseorang berkomunikasi dengan orang lain, maka orang yang memprakarsai pertukaran data memberikan atau memancarkan pemahamannya tentang daat ke orang yang menerimanya. Bila data diterima orang lain maka si penerima dikatakan diinformasikan sebagai hasil komunikasi, dikenal pula dengan sebutan transfer informasi. Bila hanya data aktual saja, tidak termasuk maknanya, maka terjadilah transmisi data, lebih mengarah pada rujukan fisik atau gerakan sinyal.

 Informasi sebagai fakta. Informasi seringkali dianggap sama dengan fakta. Hari apa sekarang? Kapan ulang tahun anda? Bila informasi digunakan demikian maka sebenarnya tidak berarti ada penggunaan fakta aktual, walaupun tanggal ulang tahun digunakan  untuk tujuan lain misalnya untuk membeli bunga/kado . Fakta harus ditempatkan dalam konteksnya, jika tidak maka kfakta tetaplah fakta.

 Informasi sebagai data. Kerancuan ini timbul akibat pemahaman tentang fakta dan data. Data merupakan simbol yang ditata menurut ketentuan dan konvensi yang berlaku, misalnya bila kita menyusun huruf dan angka menurut cara tertentu maka huruf dan angka ini menjadi data. Fakta adalah sebuah data atau lebih yang tergabung dalam konteks. Bila kita menganggap data sinonim dengan informasi maka kita membahas informasi tanpa adanya makna atau konteks.

Informasi sebagai pengetahuan. Pengetahuan mengimplikasikan keadaan pemahaman diluar kesadaran. Pengetahuan merupakan kemampuan intelektual untuk meramalkan di luar fakta dan menarik kesimpulan. Pengetahuan harus disimpulkan tidak hanya disadari. Apa yang kita ketahui atau yang kita  pikir sering disebut informasi.

            Dari beberapa pengertian informasi tersebut di atas beberapa bidang ilmu mulai mengukur informasi dari berbagai sudut pandang. Ukuran tersebut berdasarkan atas parameter informasi, yaitu sebagai berikut:

Parameter informasi

1. Kuantitas informasi. Informasi dapat diukur dalam bentuk jumlah dokumen, hal, huruf dsb.
2. Isi, makna dari informasi
3. Struktur, format informasi serta hubungan logisnya dengan sebuah pernyataan
4. Bahasa, simbol, abjad, kode dan syntax yang mengungkapkan sebagai gagasan
5. Kualitas, yang merupakan ciri, kelengkapan, ketepatan, relevansi informasi
6. Waktu, merupakan rentang waktu saat dapat mengambil informasi.

Selanjutnya hubungan antara informasi dengan data dan pengetahuan dijelaskan oleh Teskey (dalam Pendit, 1991: 80-81) sebagai berikut:

1. Data adalah hasil observasi langsung terhadap suatu kejadian atau keadaan; ia merupakan entitas yang dilengkapi dengan nilai tertentu. Entitas ini merupakan perlambangan yang mewakili objek atau konsep dalam dunia nyata.
2. Informasi adalah kumpulan data yang terstruktur untuk memperlihatkan adanya hubungan entitas tersebut.
3. Pengetahuan adalah model yang digunakan manusia untuk memahami dunia, dan dapat diubah-ubah berdasarkan informasi yang diterima oleh pikian manusia.

Berdasarkan definisi-definisi tersebut di atas, maka informasi dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu: 1. Informasi sebagai bahan mentah yang nyata. 2. Informasi sebagai bahan abstrak yang dilihat isinya.

Informasi dan kebutuhan informasi merupakan suatu istilah yang sukar untuk didefinisikan dan diukur. Kedua istilah tersebut telah menjadi perdebatan panjang (Ford dan Crawford, dalam Pannen, 1990)

Kebutuhan infromasi menurut Lor (dalam Krikelas, 1983:7-8) didefinisikan sebagai suatu permintaan. Dengan kata lain, permintaan dinyatakan sebagai kebutuhan yang nyata. Sejalan dengan pendapat Lor tersebut, Menurut Menzel (dalam Pannen 1990:30) kebutuhan informasi adalah permintaan pemakai yang disadari. Selanjutnya Krikelas menyatakan masalah yang kompleks akan timbul untuk membedakan kapan kebutuhan disadari seseorang dan bagaimana menyatakannya. Kebuuhan yang disadari adalah suatu proses internal dalam diri manusia tersebut, sedangkan bagaimana mengekspresikan kebutuhan tersebut dapat diteliti secara empiris.

Kebutuhan terjadi karena keadaan tidak menentu yang timbul akibat terjadinya kesenjangan atau gap dalam diri manusia antara pengetahuan yang dimiliki dengan yang dibutuhkannya. Pemakai akan mencari informasi untuk memenuhi kebutuhannya karena adanya kesenjangan tersebut, manusia menggunakan atau berusaha menggunakan berbagai sumber informasi (Chen dan chernon, dalam Pannen 1990: 31). Sumber infromasi digunakan sebab dari sumber-sumber tersebut informasi berasal atau dapat diperoleh. Setelah diperoleh, informasi dapat digunakan untuk bermacam-macam keperluan. Keperluan tersebut menurut Dervin (1986) antara lain:

1. Untuk mendapatkan ide, pengertian atau gambaran agar dapat melintasi ruang dan waktu.
2. Untuk mendapatkan kemampuan dan keterampilan (skills)
3. Agar termotivasi, dapat memulai suatu pekerjaan atau mulai belajar.
4. Agar dapat membuat situasi lebih baik, atau lebih tenang
5. Agar menyenangkan, puas dan rileks

Sejalan dengan pendapat tersebut di atas, suatu penelitian tentang penggunaan layanan pengiriman informasi untuk dosen di Minnesota menunjukkan bahwa alasan penggunaan layanan tersebut antara lain adalah untuk mengurangi frustasi, dan menghemat waktu. Ketika pemakai dihadapkan pada masalah kebutuhan informasi, maka mereka cenderung menggunakan layanan pengiriman informasi. Dengan menggunakan layanan informasi tersebut mereka dapat menghemat tenaga dan waktu (Elis dan Hutkins, 1986:69-72)

Kebutuhan dapat dipengaruhi oleh bermacam-macam faktor. Wersig (dalam Pendit, 1993:5) menyatakan bahwa segala tindakan manusia didasarkan pada sebuah gambaran tentang lingkungan, pengetahuan, situasi dan tujuan yang ada pada diri manusia. Pendapat Wersig tersebut sesuai dengan pendapat Belkin (1985), yaitu kebutuhan dan perilaku pencarian informasi dapat dipengaruhi oleh bermacam-macam sebab, antara lain latar  belakang sosial, budaya, pendidikan, tujuan yang ada dalam diri manusia tersebut serta lingkungan sosialnya.

Menurut pannen (1990;33) faktor yang paing umum yang mempengaruhi kebutuhan informasi adalah pekerjaan pemakai. Termasuk kegiatan profesi, pekerjaan atau subyek yang diminati, kebiasaan dan lingkungan pekerjaan. Demikian pula penggunaan  informasi juga dipengaruhi oleh berbagai hal. Elia dan Hutkins (1986) dalam survei mereka di dua perpustakaan Minnesota menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara penggunaan layanan pengiriman informasi dengan tingkat pendidikan dosen.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa karena ada kesenjangan dalam diri seseorang, maka muncul kebutuhan informasi. Kesenjangan dalam pikiran seseorang tersebut disebut dengan situasi problematik atau masalah. Untuk mengatasi kesenjangan tersebut, manusia akan berusaha mencari dan menggunakan sumber infromasi.

Pencarian informasi menurut Pannen (1990) adalah pencarian dan penggunaan informasi adalah keadaan ketika orang bergerak melewati ruang dan waktu dan menemukan dirinya pada suatu keadaan dimana dia harus menjawab pertanyaan, memecahkan masalah, melihat suatu fakta, agar dapat mengetahui sesuatu untuk terus bergerak.

Pencarian informasi adalah kegiatan seseorang yang dilakukan untuk mendapatkan informasi. Manusia akan menunjukkan  perilaku pencarian informasi untuk memenuhi kebutuhannya. Perilaku pencarian  informasi dimulai ketika seseorang merasa bahwa ada pengetahuan yang dimilikinya saat itu kurang dari pengetahuan yang dibutuhkannya. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut seseorang mencari informasi dengan menggunakan berbagai sumber informasi. Tindakan menggunakan literatur adalah suatu perilaku yang kenyataannya menggambarkan berbagai tujuan (Krikelas, 1983:5-20)

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi pemakai agar dapat mencari dan menggunakan informasi adalah kesadaran mereka akan layanan informasi yang ada di lingkungan mereka (Pringgoadisuryo; Rieger & Anderson dalam Pannen,1990)

Proses pencarian informasi menurut Kuhlthau (1993) dapat dibagi menjadi 6 tahap yaitu: permulaan  (inisiasi, seleksi, eksplorasi, formulasi, koleksi dan presentasi. Kuhlthau menguraikan bahwa pola pencarian informasi sifatnya berjenjang, dimulai dari sesuatu yang tidak jelas, sampai pada tahap kejelasan dari informasi yang dicarinya. Tahap permulaan ditandai dengan kesadaran seseorang akan adanya kebutuhan informasi. Pada tahap inisiasi ini seseorang masih ragu-ragu terhadap inti permasalahannya. Tahap ini muncul pada sat seseorang mesara pengetahuannya masih kurang dari yang dibutuhkannya. Kemudian seseorang akan melakukan pemilihan informasi secara selektif. Tahap ini disebut tahap seleksi. Pada tahap seleksi seseoranga kan merasa siap untuk memulai penelusuran. Setelah tahap seleksi, tahap beikutnya adalah tahap eksplorasi atau tahap penjelajahan. Tahap ini sering merupakan tahap yang paling sulit bagi pemakai dan perantara (intermediary) atau petugas lembaga informasi. Hal ini disebabkan karena ketidakmampuan pemakai untuk menyatakan dengan tepat mengenai informasi yang dibutuhkannya. Tahap berikutnya adalah tahap formulasi, pada tahap ini perasaan tidak pasti mulai mengikis, kepercayaan diri mulai meningkat. Pola pikir mereka menjadi lebih jelas dan terpusat pada masalah yang ditekuninya. Setelah tahap ini dilampaui, pemakai akan sampai pada tahap koleksi, pada tahap ini interaksi antara pemakai dan sistem informasio menjadi lebih efektif dan efisien. Mereka akan mengumpulkan informasi yang terfokus pada masalah yang dihadapainya. Tahap terakhir adalah tahap presentasi, yang terjadi pada saat tugas melengkapi penelusuran telah selesai. Suatu perasaan puas atau kecewa  akan muncul pada tahap ini.

Proses pencarian informasi menurut Ellis, Cox dan Hall (1993) melalui berberapa tahap yaitu;

1. Tahap Starting atau permulaan, yaitu tahapan dimulainya kegiatan pencarian informasi.
2. Chaining atau penghubungan, yaitu tahap dimana seseorang mulai menampakkan kegiatannya dengan mengikuti rantai yang menghubungkan antara bentuk bahan acuan dengan alat penelusuran.
3. Browsing, ataumerawak, yaitu tahap yang ditandai dengan kegiatan pencarian mulai diarahkan pada bidang yang menjadi minatnya.
4. Differentiating, atau pembedaan, merupakan tahap dimana pencari informasi mulai menggunakan sumber-sumber yang beraneka ragam untuk menguji kualitas dari informasi yang dibutuhkannya.
5. Monitoring atau pengawasan, yaitu suatu tahap dimana pencari informasi mulai menyiapkan diri untuk pengembangan lebih lanjut dari pencarian informasi dengan cara memberi perhatian yang lebih serius terhadap sumber-sumber tertentu.
6. Extracting atau mensarikan, yaitu suatu tahap dimana kegiatan pencarian informasi dilakukan dengan lebih sistematis melalui pengelompokkan bahan-bahan yang menjadi minatnya.
7. Verifying atau pengujian ketepatan, yaitu tahap dimana pencari informasi mengecek apakah informasi yang didapat tepat atau sesuai dengan minatnya
8. Ending atau pengakhiran, yaitu tahap dimana pencari infromasi mengakhiri proses kegiatan pencariannya pada saat berakhirnya topik yang ditulisnya.

DAFTAR PUSTAKA

Belkin,NJ; Vickery A. 1985.”Interaction in information systems : a review of research from document retrieval to knowledge-based systems’. Library and Information Research report no 35:11-19

Borg, WR;Gall,MD. 1983. Research design and methodology dalam Educational Research: an introduction 4th ed. New York: Longman

 D’Elia G; Hutkins, C. 1986. “Faculty use of document delivery services ; the results of a survey”. Jpournal Academic Library Vol 12 (2): 69-74

 Dervin,B; Nilan,M. 1986. Information Needs and Uses. Annual Review of information Science and Technology, Vol 49 (4): 356-369

 Ellis, David; Cox,Deborah;Hall, Katherine. 1993. “A Comparison of information seeking patterns of researchers in the physical and Social Science” Journal of Documentation, Vol 49(4):356-369

 Kulthau, Carol C. 1991. “Inside the searching process: Information Seeking from the user’s perspective.’ Journal of the American Society and Information Science Vol 42(5):362

 Krikelas,J. 1983. Information seeking behavior: Patterns and concepts. Drexel Library Quartely vol 19(2):5-20

 Pannen, Paulina. 1990. A Study in information seeking and use behaviors of resident students and non residents students in indonesian tertiary education. Disertasi. Syracuse:Syracuse University.

 Vickery,B; Vickery, Alina. 1985. Information Science in theory and parctice. London:Butterworths.

Sepi menyelimuti gurun yang syahdu

Angin menghembus menusuk kulitku

Bebatuan membisu mencekam kalbuku

Debu berterbangan deru menderu

Teriris hati melihat wujudmu

Seakan tak bersahabat dengan manusia lemah

Jika kita lihat Gurunmu dari kasat mata

Lihatlah Gurun dengan mata batin

Betapa tanah gersang ini adalah benteng kehidupan

kekerasasn alam membuat hatiku lemah dan penuh harap…

Harapan akan lindungan Allah semata

Di tanah ini hati bagaikan air….

yang senantiasa mengikuti petunjuk Illahi 

Yaa…Latif….betapa sifatMu hadir di hati kami….

RidhoMu dan hanya ridhoMu yang kami harap di tanah ini

tak ada keinginan lain selain Tunduk dan sujud di AltarMu

By R.F.Mustikasari Elita

Jiwa nan renta lenyap sudah….kesabaran berbuah indah

Kekuatan yang dibangun dari butiran air mata dan doa…

Serta harapan akan memancarkan pesona dan kharisma

Raih yang tertinggi…tebarkan kasih sayang pada sesama…

Rangkullah mereka yang papa…ajak mereka membangun dunia yang ada

Agar kematian kita berbuah indah

Sesuatu yang indah terbayang sudah…

Kuraih asa… kulepas duka…

Kubelenggu mimpi-mimpi yang tak berarti

Kugapai kehidupan yang hakiki

Kematian demi kematian kulalui dengan keikhlasan hati

Kusambut kehidupan baru….kutanggalkan nafsu duniawi….

Kuberlari dari awan kea wan…..Bermain bersama angin…

Bercanda dengan dengan udara….

Menyaksikan keindahan dunia.

Kumasuki alam kematian dengan rasa haru…biru…

Bahagia melanda hati nan syahdu…

Tersunggging senyum mengukir kalbu….

Jiwa lepas….bebas dari segala nafsu yang terkadang membelengggu

Kutinggalkan dunia…nan ayu….

Goodbye everybody….I’ll pray for you

Disini kualami kematian…

Disini pula kutinggalkan benih-benih kehidupan

Yang suatu saat tumbuh kembali

Between life and death…I found heaven

By R.F.Mustikasari Elita

Cinta lagi….lagi-lagi cinta

Kau limpahi aku dengan cahaya cinta

Kumohon Kau juga menjagaku dan memeliharaku

Agar aku selalu bersyukur karenanya

Rab…Kasih SayangMu tak pernah pupus….

Merambati relung-relung hatiku yang halus…

Menyelimuti diriku dari terpaan arus

Rab….dengan ridhoMu aku hidup lurus…

Pertemukan aku dengan orang-orang yang lurus

Agar kami bersatu membangun hidup yang sesuai aturanMu…

Rab…kumohon padaMu…

Satukan aku dengan hambaMu yang beriman dan beramal shalih…

Yang menjaga seluruh hidupNya hanya untuk beribadah kepadaMu…

Yang hablum minannaasnya terjaga dan ucap tindaknya terpelihara

Rab…betapa Kau limpahi aku dengan jannah yang berlapis-lapis…

Kenapa Kau begitu sayang padaku Rab?

Rasa sayangMu membuatku terlena….

Cinta yang Kau berikan padaku begitu besarnya…

Hingga kutakut tak sanggup memikulnya

Kau sinari diriku dengan cahaya CintaMu…

Kau terangi jalanku dengan cahaya SayangMu…

Kemana aku harus sembunyi dari diriMu?

Adakah tempat tuk sembunyi bagi diriku?

Semua terang benderang bak siang

Terpapar semua keajaiban ciptaanMu…

Terpampang kunci-kunci misteri …

Dengan ridhoMu kunci-kunci hidup kan terpasang

Kau beri aku berjuta rumah bagi hatiku…

Tempat-tempat yang aku singgahi….adalah rumah yang pintunya selalu terbuka untukku

Terima kasih atas segala yang Kau berikan dalam kehidupanku…semua begitu bermakna…

Aku hidup dari rasa cintaMu…dan akan mati karenaMu…

Cinta yang Kau tanam dalam dada sang hamba menyebabkan lahirnya diriku kedunia

Di dunia kucari cinta sebagai awal kehidupanku juga akhir hidupku

Kerinduan akan cinta selalu mengiringi langkahku

Cinta merupakan suatu perjumpaan

Lewat cinta kukenal Tuhanku “Allah SWT”

Yang menciptakan cinta sebagai sarana bagi hamba agar mengenali tuhanNya

Rab…. Kau tunjukki aku jalan menuju cinta

Karena cinta yang Kau tanam dalam dirikulah yang membuatku bertahan….

Bertahan dari godaan…bertahan dari goncangan…

Dan bertahan dari segala macam ujian keduniawian…

Atas kuasaMu aku mencintai seseorang melebihi kecintaan terhadap diri sendiri

Perjuangan untuk cinta tak pernah berakhir…sampai dunia berakhir

Never ending love….

Cinta adalah hal nyata yang dapat diraih…dimiliki dan dinikmati insan pecinta sejati

Cinta membuat manusia bersinar…

Binarnya memancar..membius rasa…

Menular kepada orang-orang yang ada disekitarnya

membuat orang ingin mendapatkan seseorang yang dicintainya

Tuk berbagi rasa bahagia….mendamaikan getar-getar didada

Getaran yang membawaku tuk menjumpaiMu…

Cahaya cintaMu menerangiku ya Karim….

Betapa besar rasa itu bangkit…

berbangkit menuju langit membiru…yang menembus kalbu….

Cinta tak pernah kau berhenti bergema…

Gaung cinta ada dimana-mana….

Gertaranmu tak mampu dibendung…

Menembus hati yang tersambung…

Tak ada guna kau menolak rasa cinta

Biarkan Dia menghidupkan lagi hatimu yang merana…

Raihlah dia di kehidupan yang nyata

Cinta membawa diri manusia pada penderitaan yang bermakna

Cinta adalah alat Illahi…bagi hambaNya tuk meraih yang hakiki

Kekuatan cinta tak ada duanya…

Daya tarik cinta menggerakkan poros Ar Rasy yang akan merubah haluan hidupmu…

Mengarahkan dan membimbingmu ke kehidupan yang penuh cahaya

Ikutilah arah cinta, karena cinta akan membawamu kepada yang memberi rasa cinta

Cinta mengalahkan batas benua….

Cinta meneratas jalan dari tiada menjadi ada

Cinta laksana matahari…selalu bersinar sepanjang masa

Cahayanya tak henti menerangi bumi….lurus tak berbelok

Adakalanya cahaya matahari terhalang bulan…maka terjadi gerhana di bumi

Cinta pun mengalami fase gerhana cinta….

Kadangkala sinar mentari tertutup awan…teduhlah bumi karenanya

Kadangkala sinar mentari tertutup mendung….reduplah bumi

Cinta mengalami keredupan, kedinginan …

Hingga pencinta mendamba datangnya kembali cahaya mentari

Bulan, awan, mendung tak berniat menghalangi cahaya mentari

Mereka datang dan pergi sesuai iramanya

Dan mataharipun tetap bersinar dengan atau tanpa penghalang

Laksana cinta yang tetap memancar di dada seseorang

Cinta adalah anugerah yang abadi dari sang Khalik untuk hambaNya yang tercinta

Rab….cintaku kepada manusia tak seindah permata

sering kali berbalut luka…dan nestapa…..

Luka yang tak pernah sembuh sepanjang masa….

Ingin kuhapus luka ini….tapi seperti simalakama

Begitu luka itu hilang….maka lenyap juga keajaiban cinta…

Cintaku ibarat air zamzam yang mengalir disela bebatuan….

Tak kan pernah habis sepanjang masa….

Semakin banyak kuberikan semakin banyak kumendapatkan lagi….

Karena cinta adalah jalan …..

Yang menghubungkan Sang maha pemberi dengan makhluk yang ingin diberi….

Begitu kita memiliki rasa cinta…

Maka bersiaplah untuk menjadi jalan bagi sebuah penciptaan keajaiban…

By R.F.Mustikasari Elita

Kutenggelam di kedalaman rasa…

Kuberdiri di kemurnian hati….

Rasa dan hatiku menyatu dalam kalbu…

Suatu masa kutemui diriku dimasuki cahaya Illahi….

Terang seterang bintang-bintang di langit nan tinggi…

Cerah bak mentari di pagi hari…. akankah ini abadi?

Suatu masa kutemui diriku dalam gelap gulita…. pekat tak kulihat cahaya…

Kuraba-raba….kugapai-gapai…dimanakah kau Cahaya….?

Terangi…sinari….jalanku….

Kusapa wahai mentari….

Kuteriaki bintang-bintang di langit….

Kupanggil kau rembulan dibalik awan….

Datanglah….Kemarilah….Temani aku yang sendirian….

Terlanjur sepi menggerogoti hati….

Suatu masa kutemui diriku dilimpahi kebahagiaan….

Kulihat alam bernyanyi….semuanya menampakkan senyuman

Semua makhluk seakan menyapa…

“wahai dinda yang bahagia….bagilah kebahagiaanmu untuk kami-kami ini”

Suatu masa aku dihimpit derita….

Derita yang satu belum hilang…datang derita yang lain…

Aahh…seakan aku tenggelam dalam samudera derita…

Air mata mengalir dengan deras…tak dapat kubendung…

Walau isakan tangis menghilang, tetes air mata merembes keluar membasahi pipi…

 Suatu masa kulihat diriku menangis bahagia….

Suatu masa kulihat senyumku penuh derita….

Masa-masa dalam hidupku…adalah anugerah Illahi

Deritanya..dan bahagianya….semata-mata kasih sayang Illahi….

Hingga aku selalu ingat kepadaNya

Satu tarikan nafasku adalah KehendakNya….

satu gerakan tubuhku adalah KuasaNya…

Setiap yang kulakukan juga harus karenaNya….

Mana bagianku?…Bagianku adalah semua yang ada di jagat ini

Yang bisa kupandangi…kurasai….kuciumi aromanya….kuyakini….kudenga….

dan semua yang bisa kita sadari keberadaannya…

Nikmat apalagi yang kurang? Tak ada lagi ruang untuk mencela

Semua tercipta dengan sempurna…Rahmatan Lil Alamiin

Allah membuat hatiku dekat melalui cahaya keEsaan

Yang menghasilkan cinta ruhani dan kedekatan dalam hati…

Sebab cinta adalah bayangan dari KeEsaan, kedekatan bayangan dari cinta dan keseimbangan dari kedekatan….

That’s miracle of love

Dimana hati merupakan pusat keseimbangan jiwa…

yang akan menjadi seperti tanaman yang tumbuh dari tanah raga dan jiwaku

yang dibesarkan dengan bantuan pandangan ruhaniah dengan sarana air pertobatan, pematangan dan ketulusan….

Subhanallah…..Allahu Akbar….

Aku begitu rindu untuk bertemu denganMu Rab….

Kematian tak berarti bagiku….

Lillahi Ta’ala….Itulah jalan yang kutempuh selama ini…

semoga jalan ini pula yang membawaku kepadaMu untuk kehidupan selanjutNya…

Tak ada alasan yang lain Selain untukMu…

Tak ada jalan yang indah Selain Jalan yang menujuMu

Jalan yang membagi ruang dalam hidupku antara jiwa dan akal…

Jiwaku dan akal kuselaraskan…Tak kan kubiarkan jiwaku melayang…

Tak kan kubiarkan akalku terbang…

Kurengkuh keduanya dalam kesucian hati yang paling dalam…

Menjadikan jiwaku damai dalam rangkulan akal

Terasa diri terangkat ke alam kebenaran….

Sungguh melegakan….dan membebaskan diriku dari belenggu kesalahan…

Akibat kebodohan dan ketidaktahuan….

Damai…damai dihati…..

Membuahkan irama hidup yang harmoni….

Semua berjalan sesuai relung-relungnya…

Nurani mengiringi gerak nafas di diri….

Sel-sel tubuh seakan membersihkan diri secara alami…

Menjadikan raga seakan memancarkan sinaran Illahi yang menerangi makhluk tanpa pilih….entah yang baik maupun yang buruk….

Semua mendapat sinar yang sama…yang membedakan adalah penerimaan diri dari yang disinari…..

Karena sanubari tiap orang berbeda dalam derajat penerimaan cahaya Illahi.

By R.F.Mustikasari Elita

Antara cinta, akal dan nurani selalu berdampingan…

Ketiganya saling berbagi… saling mengawasi…dan saling memahami

Salah satu diantaranya sakit yang dua menghayati dan menasehati…

Salah satu diantaranyanya bahagia….yang dua mensyukuri dan mendoakan..

Adakah cinta yang utuh?

Cinta yang utuh adalah cinta Allah kepada hambaNya terkasih

Adakah Akal yang sempurna?

Akal yang sempurna adalah pemberian Allah untuk hambaNya tersayang…

Adakah nurani yang suci?

Nurani yang suci adalah pembimbingan Allah atas UmatNya yang mukhlis

 Walau diri bersimbah debu… Allah senantiasa membersihkan

Walau diri berlumuran dosa… Allah senantiasa mengampuni

Walau diri bermegah-megahan…Allah senantiasa mengingatkan

Walau diri melayang-layang…Allah senantiasa merangkulku dengan Kasing Sayang

Walau diri berjalan tanpa arah dan tujuan….

Allah senantiasa menerangi jalan….

Layakkah aku menyekutukan?…Sungguh dosa yang tak terampunkan jika menyekutukanNya

Tak ada pemberian yang lebih baik daripada Pemberian Allah SWT

By R.F.Mustikasari Elita

Indah…terasa indah bila dua hati saling menyapa…

Dalam suka maupun duka….dalam sedih dan bahagia…

Berpadunya dua hati dalam harmoni kehidupan..bak susunan semesta raya..

begitu luas…begitu agung…begitu tak terkirakan….

Biarlah bintang tetap berkelip….

Biarlah bulan tetap bersinar….

Biarlah matahari tetap memancarkan cahayanya menerangi bumu…

Biarlah jagat raya menjadi saksi ikatan dua hati yang menjalin kasih sayang….

Dua hati yang terjaga…Getarannya menembus alam maya..

Membiaskan cakrawala pengetahuan…akan makna kehidupan yang fana….

Terbebas dari ikatan duniawi….menuju alam ukhrowi…

Like adam & Hawa….

Diciptakan Adam untuk menjadi khalifah dimuka bumi..

Dan Hawa bertugas untuk menemani…

Mereka berdua tercipta untuk saling berbagi….saling memberi….

Saling memahami dan saling mencintai

Suatu masa Adam terpisah dari Hawa…

Keduanya saling mencari….Itulah gambaran dua hati satu jiwa…

By R.F.Mustikasari Elita

Laut biru menjadi saksi persahabatan antara kita…

Deru ombak dan batu karang pun merestui kami merajut hati…

Tak ada janji yang terucap…

Keindahan pantai selatan menyerap kedalam sanubari

Menyusupi relung-relung nurani

Betapa keindahan hadir di hati kami

KeAgungan Mu yang telah menciptakan semua ini

Persahabatan tetap persahabatan…

Tak ada harapan yang lebih indah dari persahabatan…

karena persahabatan adalah keabadian…

Tak ada keraguan dalam persahabatan

Saling memberi dan menerima adalah fondasinya

Saling berbagi dan saling merasakan sesuatu yang terjadi di dasar nurani…

Suatu ikatan yang tak putus oleh ruang dan waktu

Layaknya ether yang tiap hari kitas hirup dan kita keluarkan…

By R.F.Mustikasari Elita

Tiada ratapan yang terdengar…

Tiada isakan yang tertahan…

Pelahan ..ada guliran air mata mengalir dari bening matanya…

Semua berawal dari rasa…

Rasa cinta berujung duka…hingga hati terluka…

Luka yang teramat dalam …

Luka yang menyiksa perasaan….

Kuberjalan terseok-seok …sambil memegangi dada yang penuh luka

Luka tertikam panah asmara…sungguh berat kurasa perjalanan…

Walau begitu kulihat wajahku terlihat indah dalam kepiluan…

Terpancar kepasrahan dan keikhlasan…tak ada nada sumbang

Nyanyian pilu kurasakan menyusup kalbu…

Tentang kebenaran yang tak sempat kuucapkan…tapi terwujudkan dalam perbuatan…

Bagiku hidup adalah jihad….

Jihad untuk kehidupan yang benar dan menegakkan kebenaran…

For jihader’s tatapanmu yang syahdu…sungguh menyejukkan…

Walau didalamnya kau simpan sejuta duka dan nestapa…

By R.F.Mustikasari Elita

Di dalam relung hatiku…tersimpan kasih nan suci

Yang kan kuberikan pada orang yang kucintai dan kusayangi…

Kasih yang tiada terbagi…tak kenal kata pamrih…

karna kasih adalah karunia Illahi

Kasih membawa rasa damai dihati….

Tercurah laksana air terjun…Mengalir kedalam sungai-sungai…

Bermuara di lautan kasih abadi…

Tak tampak nafsu angkara murka…tak ada rasa tercela…

Putih seputih salju…bening sebening embun pagi

Kuberdiri di dalam cahayaMu…

Kuhirup aroma surga di sekelilingku…dan kubuka semua jendela mata hatiku….

Biarlah semilir angin menghembus sanubariku yang letih…

Lelah berjuang memahami perasaan orang yang kusayang…

Istirahatlah sel-sel tubuhku tersayang….

Biarkanlah alam menjalankan tugasnya….

Yang mati…matilah dengan benar….

Yang hidup…hiduplah dengan benar…

yang tersia-sia…Palingkan dirimu dan lihatlah cahaya Kebenaran..

Allah mendidik hambanya dengan cara yang tak terduga…

Kasih SayangNya sungguh tak terkira…Itulah KeajaibanNya.

Buat seseorang yang memaknai arti cinta

Karena cinta manusia tercipta

By R.F.Mustikasari Elita

Cinta I (dibuat bulan juni 1991)

Adamu dapat kaurasakan lewat pikiran dan perasaan

Dapat kau ungkapkan lewat irama kehidupan…

Dalam berbagai cara kau nampak….

Dalam berbagai rupa kau terajak…

Tak seorangpun sangup mengingkarimu…

Semakin kau ditentang …semakin keras kau menerjang

Semakin didekati semakin jauh kau menyuruk….

Biarkan dia mewujud…

Jangan paksa dia mengikuti keinginan diri

Bebaskan dia menentukan arahnya sendiri

Dewasakan dia lewat diri sendiri…. Yang alami…

Tanpamu hidup terasa sunyi….

Walau adamu menawarkan sejuta duka…

Sejuta nestapa….

Kau tetap dipuja….

Kau bak aroma kehidupan….

Yang menghembus aneka wewangian

Lewat kata kau terucap…

Lewat rasa kau terungkap….

Lewat tatapan kau tertangkap…

Lewat Angin kau teriring….

Lewat hujan kau tergerai…..

Lewat apapun kau nampak…

CINTA II dibuat bulan juni 1999)

Dalam cinta kutemukan bahagia dan derita

Bahagia dan deritanya cinta adalah rasa kehidupan..

Dalam bahagia cinta terungkap warna-warna ceria

Rembulan tersenyum simpul

Kerlipan bintang tersipu-sipu

Menjadikan nuansa-nuansa biru…

Dalam derita cinta kutemui warna-warna kelabu…

Menghanguskan warna-warna baru…

Memporakporandakan kuncup-kuncup bunga rindu…

Alam membatu….

Bumi seakan menerjang dan menendangku

Semesta seakan menertawakanku

akan ketidakmampuan hati tuk merefleksikan rasa agung dan syahdu

Adakah Cinta Agung kan menyatu?

Mendendangkan irama-irama biru nan syahdu

Diiringi tari-tarian yang anggun dan melagu

Cinta III (dibuat bulan juli 1994)

Kau bagian terbiru masa laluku

Kurangkul kau dalam dekap khayalku

Kuajak kau dalam candaku

Kuikat kau dalam keimananku

Kuyakini kau dalam kesabaranku

Kuakui kau bukan milikku…

Hidupku adalah garis lurus yang tak’ak terputus

Walau gelombang kan menghapus

Walau pedang kan terhunus

Kuyakini keislamanku sebagai sesuatu yang paling berharga dalam hidupku

My way in my life “ Laa Illaha Illallah”

Cinta IV (dibuat bulan juli 1994)

Perak-perak cinta membakar di dada….

Pikirku berkata “ jangan kau terbius asmara”

Dan hatiku berontak mendamba, akalku berkata “kendalikan rasa”..

Allah memberi kita 2 alat yang sempurna….

Akal dan Qolbu Yang harus diselaraskan,

walau terkadang terlihat bertentangan karena kebodohan

Dan akan berbarengan karena persahabatan

CINTA INSANI

Tak terlintas dalam hatiku tuk mengingkari bisikan nurani

Nasib jua yang memisahkan kita seperti halnya pertemuan kita

Pernahkan terlintah dalam pikiranmu tuk mendobrak pertahananku?

Setidaknya tuk meyakinkanku bahwa kau memiliki kesungguhan?

Kau sendiri yang tahu jawabannya….

Kucari dan kudamba cinta yang sejati dari seorang insani

Tapi yang kutemui hatiku terluka…

Luka yang teramat dalam hingga ku tak tahu lagi cara mengobatinya….

Kubawa hatiku yang terluka mengarungi samudera kehidupan

Yang tramat luas bagi diriku yang teramat kecil… lemah …..

Dan terkadang seringnya tak berdaya…

Kutemukan diriku terlunta di tengah rimba belantara

Tak kusangka dan  tak terduga…rimba belantara menjadi habitatku yang nyata

Hingga kusadari bahwa selama ini aku terlena dengan berbagai fantasi

Dan imajinasi yang kuciptakan sendiri…

Kubersyukur kepada Illahi yang tlah memberiku kesempatan

‘Tuk memahami segala sesuatu yang tlah kualami

Smoga aku selalu dalam lindunganMu…YA..Rabbi …Kekasih hati

Hanya Kau lah yang abadi

Dengan RidhoMu ku mengarungi kehidupan yang fana ini

Hanya kepadaMu aku berlindung dan meminta pertolongan

Hanya kepadaMu ku bersujud dan bersembah diri

Terimalah baktiku ini…Yaa Rabbi junjunan hati

Kuucap dengan penuh kesadara dan keikhlasan syahadat ini

“ Ashhadu allaa illaaha illallah wa ashhadu annaa MuhammadarRosulillah”

Tanpa keraguan dan penuh kesadaran kukembali berdiri di alam nyata

Wajah kasih (Dibuat 27 november 1995)

Kasih abadi di dalam diri… dalam hati suci

Paduan kasih harmoni lestari

Terukir dalam relung-relung nurani insane alami

Terpatri dalam sanubari sang jasadi..

Wajah kasih bak surgawi

Melogi alami nan abadi

Membuai hati nan sunyi

Sepi nafsu duniawi

O…Rabbi Kekasih hati

Dalam kasihMu ku berdiri

Dalam sayangMu kuberlari

Cinta V (September 1997)

Terkadang suatu kenangan membuatku menangis

Tangis pilu yang menyayat kalbu

Yang hanya bisa ditangkap lewat hati nurani

Tangis cinta seorang gadis suci

Cinta bak pisau bermata ganda

Satu sisi menikam maka sisi yang lain menembus lebih dalam

Mencapai dasar dasar hati nurani yang paling dalam…

Cinta membuat seorang yang perkasa menjadi lemah tak berdaya

Cinta membuat seorang yang lemah menjadi kuat dan berjaya

Cinta adalah dambaan setiap insan…

Walau menawarkan duka yang berkepanjangan…

Karena cinta adalah anugrah Allah atas kehidupan…

Cinta adalah karuniaNya bagi setiap insan

Tanpa cinta hidup terasa hampa

Dengan cinta hidup menjadi bermakna

Nantikan kisah cinta…agar hidup lebih bercahaya

Cinta VI (10 Juli 1999)

Akhirnya aku mengerti keterbatasan diri

Segala sesuatu ada muaranya yang menuju ke lautan nan luas

Ku berlabuh bersama hamba illahi

Alhamdulillah sampai juga

Akhirnya  kutemukan kedamaian di diri ini smoga abadi

Kuharap inilah pelabuhan terakhir yang harus kulalu.

Tempatku menyimpan sauh

Tempatku kembali.. di dalam sanubari

Di diri kutemukan air surgawi

Di hati kutemukan keajaiban Illahi

Allahu Akbar…Allahu Akbar…

KepangkuanMu kami semua berlari

KeharibaanMu kami semua memastikan diri

Aku adalah untukMU Yang Maha Tinggi

Atas RakhmatMu aku menjadi begini

Atas KaruniaMu aku menjelma lagi…

Kematian demi kematian kulalui dengan sabar dihati

Kegagalan cinta kualami dengan sadar diri

Alam berbangkit… hatipun terungkit

Maju menuju penjuru langit… menembus Ar Rasy..

Ya.. Illahi bimbinglah kami sebagai perpanjangan tanganMu dimanapun kami berada.

Cinta VII (26 Feb 2003)

Aaahhhh……….

Entah apa lagi yang harus kudefinisikan tentangmu

Semakin kumaknai semakin dalam kugapai artimu

Tanpa batas …….bagaikan Ar-Rasy

Seperti langit diatas langit

Bagaikan cahaya diatas cahaya…..

Berkilau bagai mentari…….menyinari hati

Membuai ….menembus kalbu

Allah menciptakan manusia dengan penuh cinta

Hingga kita selalu mencari-cari asal diri kita

Mencintai adalah perwujudan rasa yang agung

Mencintai memiliki makna memuja Pencipta lewat ciptaanNya

Mencintai berarti kita dapat memaknai Ke-Agungan Illahi

Cinta bukanlah sebentuk wujud

Tapi cinta adalah sesuatu yang maujud

Mengejawantah dalam diri yang suci

Berkembang dalam diri nan murni

Cinta adalah cinta

Tak ada kata yang sanggup mewadahi makna cinta

 Cinta (20 Juli 2006)

Sangat tipis batas cinta dan persahabatan

Indahnya persahabatan akan menciptakan indahnya percintaan

Demikian pula sebaliknya dari cinta  dapat timbul persahabatan

Dari persahabatan akan menimbulkan rasa cinta

Prosesnya.. irreversible…
Pecinta terbaik adalah sahabat terhebat..

yang dapat merasakan getar-getar yang dirasakan pasangannnya

serta tergetar karenanya…..
Saat kita mencintai seseorang….biarkan dia mereaksi dengan caranya…

Karena cinta itu sendiri adalah perwujudan kesadaran akan adanya suatu perbedaan…
Seseorang akan memberikan lebih dan yang lainnya akan dirasa kurang…
Seseorang mencari yang lainnya kan menanti

Jatuh Cinta tidak perlu kita takuti…..

Walaupun mungkin akan  begitu menyakitkan
Kebahagiaaan akan cinta sendiri merupakan imbalan yang lebih

Dari penderitaan yang ditimbulkannya

Kesadaran akan cinta adalah suatu bentuk pemberian Illahi

Hingga kita selalu ingin memberi yang kita miliki tuk orang yang kita cintai

Cinta tak membutuhkan imbalan….
Karena Cinta adalah sebuah jalan….

Cinta bukan sekedar perasaan, tapi sebuah komitmen…
Perasaan bisa datang dan pergi begitu saja…
Cinta tak harus berakhir bahagia… karena cinta tidak harus berakhir…
Cinta sejati mendengar apa yang tidak dikatakan…

dan mengerti apa yang tidak dijelaskan,
sebab cinta tidak datang dari bibir dan lidah atau pikiran..

Melainkan dari HATI….yang dijaga Illahi

Hampa terasa hidup tanpa cinta

Lebih baik kehilangan ego dan harga diri

dari pada kehilangan seseorang yang kita cintai

karena ego tak berguna tuk cinta yang suci…
Tidak mudah tuk berbagi cinta dengan pasangan yang berbeda dunia
Tapi ketika kedua dunia ini melebur menjadi satu,

itulah yang disebut KEAJAIBAN!

Keajaiban cinta adalah wujud tertinggi kesempurnaan hidup pecinta sejati…

By R.F.Mustikasari Elita

  Kupikir…seiring jalannya waktu aku dapat melupakanmu…

 It’s hard ….so hard to forget you…Cintaku tak mengenal batas waktu….

 Love is Patient and kind…for my love time is eternal…
Ruanganmu dihatiku masih terjaga sampai kini…
Tak ada yang sanggup mengisinya karena aku penjagamu..
Sedih hatiku bila ada yang ingin mengisi ruangmu dihatiku….
Cinta membuatku irrasional….
Walau hanya bayangmu yang kumiliki itu cukup bagiku ….

 Aku tak tahu bagaimana harus bertahan hidup tanpamu….
Kucari makna agar hidupku lebih berarti
Kupikir inilah jalan Illahi…..
Aku meninggalkanmu karena aku takut tak ingat akan Tuhanku…
Itu karena aku terlalu mencintaimu…
Sejak mengenal dirimu…ada rasa syahdu yang menggetarkan perasaanku..…

 Kau  mampu menyelami hatiku (tentu saja setelah bapakku)
Hidupku yang selalu dibentengi perlindungan yang menyeluruh
Seakan melebur dalam tatapan lembutmu….

 Senyummu menyadarkanku akan cinta sejati …..
Bila ingat dirimu…aku lupa bahwa aku hidup dimasa kini….
Ingin kukembali kemasa laluku….Sesuatu yang mustahil terjadi.
Tak bisa kusembunyikan rasa hati…
Tak sanggup kuraih dirimu dalam dekapku…kurangkul jiwamu di jiwaku….

 It’s enuogh for me…
Membayangkan kebahagiaanmu dengan senyum yang tak pernah lepas dari bibirmu…
Meneruskan hidup sebagaimana mestinya seorang muslim hidup…
I think…I’m dying…but I ‘m still alive.,.hithout you..beside your shadow…..

 Wish me luck to passing away the great moment of my life…

 I’m proud to be mine…to be slave of Allah SWT…

 Kurasa hanya iradat Allah yang saat ini kujalani…

Harapanku Allah ridho atas seluruh hidupku… I’ll find away to give my heart for somebody else…..

Nama                           : Hj. Rd.Funny M.E.Wiranata.

Pengalaman meneliti:

1.      Analisa Bauran pemasaran pada pengguna jasa layanan PITI dan pelanggan FII di PDII-LIPI.  Tesis  UI : 2000

2.      Anggota  pada penelitian “Kajian sosial wilayah Gedebage”. LPM UNPAD : 2002

3.      Anggota pada penelitian ”Profil Kesejahteraan dan Perlindungan Anak di 3 Kabupaten (Bandung, Garut, Sumedang)”. LPM-UNPAD. 2002

4.      Anggota pada penelitian ”Kajian anak jalanan di Jawa Barat” .LPM-UNPAD: 2002

5.      Anggota pada penelitian “Pengetahuan masyarakat Garut terhadap UU no 22  tahun 1999 dan perda no. 9, 10,11,12,13,14,15, 16,19 “Bandung: LPM : 2002

6.      Anggota pada penelitian” indikator kesejahteraan sosial” LPM-UNPAD dg Dinsos.

7.      Anggota pada Kajian “ Pengelolaan sampah berbasis masyarakat” Bandung: LPM & Pemkot Bandung: 2002

8.      Ketua Peneliti “Proses  Konstruksi  Knowledge  Management dalam memperlancar proses pembelajaran bagi organisasi Oleh KMRG ITB. Lembaga Penelitian Unpad : 2005.

9.      Koordinator tim Monev bidang Ilmu Sosial Penelitian dan DIPA PNBP dan DIKS tahun 2006. Lembaga Penelitian UNPAD.

10.  Pemakalah SKIM IX Indonesia Malaysia, Bangung Mei 2005

11.  Pemakalah SKIM X Indonesia-Malaysia, Kuala Lumpur Mei-Juni 2007

12.  Koordinator Tim Kerjasama Penelitian Kabupaten Bandung. Lembaga Penelitian. 2006.

13.  Orasi Ilmiah.  Proses Komunikasi dalam implementasi Knowledge management di PT Telkom.DP3 Fikom  2010 .

14.  Pemateri pada seminar peningkatan kompetensi Pustakawan pada  perpustakaan digital. Bandung 30 Maret 2010

15.  Ketua Peneliti “ Proses Komunikasi dalam Implementasi Knowledge Management di PT Telkom., DIPA 2009.

16.  Kontruksi Sistem penjaminan Mutu Fikom Unpad . DIPA 2010-11-02

Pengalaman Kepanitiaan dan Pengabdian:

1.   Pengelola Jurnal Informasi dan Perpustakaan. Pacsasarjana Universitas Indonesia. 1998-2000

2.   Asesor prodi BAN-PT DIKTI. 2000-2012.

3.   Master trainer Tim Pengembangan dan implementasi Program WCCD untuk 7 Provinsi di Indonesia. 2000-2002. WHO-CC UNPAD

4.   Trainer dalam Pelatihan Reproduksi Anak berbasis Gender di kab Garut, Pandeglang dan Sukabumi. 2002. UNICEF

5.   Penggalian potensi usaha. 2002. LPM UNPAD

6.   Trainer dalam pelatihan Pembuatan sistem Rujukan Kesehatan kabupaten Garut. DINKES- UNICEF. 2003.

7.   Master Trainer dalam pelatihan Aplikasi Participarory Rural Appraisal dalam Program Raksa desa. 24-30 Agustus 2003. LPM UNPAD – DINKES Provinsi JABAR.

8.   Master Trainer dalam Pelatihan pengelolaan database di Surabaya. 2005. Plan International – Indonesia.

9.   Tim Penyunting Jurnal Komunikasi & Informasi FIKOM UNPAD. 2002-2006.

10.  Reporter newsletter “Warta Lemlit”  2001-2007. Lemlit Unpad

11.  Panitia Seminar international “Communication Health:  2004. UNPAD – Lieden. University.

12.  Panitia Seminar Internasional dan pameran Jamu ”Traditional medicine” 2005. UNPAD-Leiden University

13. Trainer pada Pelatihan Pengorganisasian Masyarakat di Kab Garut. 11-19 Oktober 2006. DINKES Garut& PHP II Project.

14.  Koordinator tim Monev bidang Ilmu Sosial Penelitian dan DIPA PNBP dan DIKS tahun 2006. Lembaga Penelitian UNPAD.

15.  Peserta SKIM IX Indonesia Malaysia, Bangung Mei 2005

16.  Peserta SKIM X Indonesia-Malaysia, Kuala Lumpur Mei-Juni 2007

17.  Peserta SKIM XI Indonesia- Malaysia, Bandung November 2009

18.  Koordinator Tim Kerjasama Penelitian Kabupaten Bandung. Lembaga Penelitian. 2006.

19.  Orasi Ilmiah dalam rangka dies Fikom ke 50.  Proses Komunikasi dalam implementasi Knowledge management di PT Telkom. 2009

20. Ketua pelaksana “Pelatihan Pemanfaatan limbah Kotoran sapi” LP-Dinas Peternakan Kab. Bandung Desember 2006.LP UNPAD

21. Evaluator Tim Pengelola dan penyunting Abstrak PKM. LPM UNPAD 2007

22.  Penyunting TimPengelola dan penyunting Jurnal “Pengabdian” LPM UNPAD 2007

23.  Pemimpin Redaksi. Newsletter “Bewara”LPM UNPAD 2007

24.  Peserta Pertemuan Tahunan Asesor I, 25-26 Oktober 2008.dan  ke-2, Juli 2009. BAN PT.

25.  Asesor Akreditasi Institusi November- Desember 2007, November-Desember 2008.

26.  Peserta Pelatihan Akreditasi Instrumen baru 2008. BAN DIKTI 2009.

27.  Wakil ketua SPM Fikom Unpad 2008-2009. Dan Ketua SPM FIKOM UNPAD 2010

28.  Pemateri pada seminar peningkatan kompetensi Pustakawan  pada  perpustakaan digital. Bandung 30 Maret 2010

29.  Tim penyusunan Buku Pedoman Fikom Unpad 2010.

30.  Peserta pelatihan Akreditasi Program D3 Instrumen 2009. 20-23 mei 2010. BAN PT.

31.  Panitia Tim Reakreditasi institusi Unpad 2010-2011 

32.  Tim Reviewer Instrumen akreditasi Bidang Ilmu Humaniora BAN PT,2008-Sekarang

Bandung 2010

Dr.Hj. Rd. Funny Mustikasari Elita Wiranata

ByRd Funny M.E

LINGKUNGAN ORGANISASI Rd Funny M.E Lingkungan organisasi menurut Gareth R. Jones (1998:163) adalah suatu jaringan komplek mengenai perubahan kekuatan yang mempengaruhi cara organisasi itu beroperasi. Lingkungan adalah sebuah kemungkinan utama di mana organisasi harus berencana dan beradaptasi. Lebih jauh lagi, lingkungan adalah sebuah sumber ketidakpastian di mana organisasi harus berusaha untuk mengendalikannya. Setiap organisasi di industri mana pun ia berada, apakah berorientasi profit maupun nonprofit menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan, karena tidak ada organisasi secara sempurna mampu mengumpulkan secara internal semua sumber yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidupnya. Perspektif ekologi populasi yang disajikan oleh Stephen P. Robbins (1998:393), mengatakan bahwa “manajemen tidak dapat mempengaruhi lingkungan. Lingkungan ditangani sebagai suatu pemberian dan manajemen dianggap tidak mampu bereaksi terhadapnya”. Hal ini dikritik banyak ahli. Manajer mempunyai kebebasan mengenai strategi yang mereka pilih dan cara yang digunakan untuk mendistribusikan sumber daya organisasi. Disamping itu, organisasi yang besar dan kuat jelas mempunyai cara membentuk elemen penting di lingkungan mereka. Pembahasan ini dianggap sebagai kebalikan dari pandangan ekologi populasi. Organisasi besar secara konsisten memperlihatkan melalui tindakannya bahwa mereka bukan tawanan lingkungannya dan mereka memiliki cara mengurangi ketidakpastian terhadap lingkungannya. Mereka mengurangi ketidakpastian antara lain dengan memilih lokasi di negara-negara bagian yang serikat buruhnya tidak terlalu kuat/yang mempunyai tenaga kerja murah yang berlimpah, membuat usaha bersama untuk mengurangi persaingan, dan melobi pembuat undang-undang negara bagian maupun pemerintah federal untuk mendukung undang-undang yang menguntungkan mereka. Makin besar organisasi, biasanya makin banyak pula sumber daya, keterampilan, serta pengaruh yang dimilikinya. Strategi mengelola lingkungan bukan hanya tersedia bagi organisasi besar dan kuat, meskipun ukuran besar memang ada hubungannya dengan peningkatan kekuasaan untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. LANDASAN TEORI Menurut Gareth R. Jones (1998:164) lingkungan organisasi adalah seperangkat kekuatan di sekitar organisasi yang berpotensi mempengaruhi cara organisasi tersebut beroperasi dan akses untuk mendapatkan sumber daya langka. Sumber daya langka mencakup : • bahan mentah dan pekerja terampil yang diperlukan memproduksi barang/jasa; • informasi yang diperlukan untuk memperbaiki teknologi/ keputusan atas strategi bersaingnya ; • dorongan outside stakeholder seperti konsumen yang membeli barang dan jasa ; serta bank dan lembaga keuangan yang menyediakan modal. Kekuatan dalam lingkungan yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya langka ini meliputi juga : • persaingan dari pesaing atas konsumen; • perubahan cepat dalam teknologi yang mungkin mengikis keuntungan bersaing organisasi; dan • peningkatan harga input penting yang meningkatkan biaya organisasi. Organisasi berusaha mengelola kekuatan pada lingkungannya guna mendapatkan sumber daya yang perlu untuk memproduksi barang/jasa bagi konsumen dan klien. Dalam pengertian sederhana, para manajer mempunyai dua strategi umum yang dapat diambil dalam usaha untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. Yaitu:  Strategi internal Lingkungan tidak berubah, tetapi kecocokan antara organisasi dengan lingkungan ditingkatkan.  Strategi eksternal Usaha yang dimaksud benar-benar untuk mengubah lingkungan tersebut. Dengan menggunakan dikotomi internal-eksternal, kita dapat mengkategorisasikan sejumlah teknik untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. STRATEGI INTERNAL 1. Pilihan domain Tindakan paling komprehensif yang dapat diambil oleh manajemen jika menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan adalah dengan berpindah ke domain yang mempunyai ketidakpastian lingkungan lebih sedikit. Manajemen dapat memikirkan, misalnya untuk memasuki sebuah ceruk (niche) yang mempunyai saingan lebih sedikit/yang tidak kuat, rintangan yang menyebabkan pesaing tidak bisa masuk akibat biaya masuk yang tinggi, izin-izin resmi; pemasok yang banyak; tidak terdapatnya serikat buruh; pressure groups yang tinggi, dan sebagainya. 2. Rekrutmen Rekrutmen orang yang tepat dapat mengurangi pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Praktek merekrut orang secara selektif untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan cukup lazim dilakukan. Perusahaan menggaji eksekutif dari perusahaan pesaing untuk memperoleh informasi tentang rencana masa mendatang pesaing. 3. Pengamatan lingkungan Pengamatan lingkungan mensyaratkan penelitian yang cermat atas suatu lingkungan untuk mengidentifikasi tindakan para pesaing, pemerintah, serikat buruh, dan sebagainya, yang dapat mempengaruhi operasi organisasi. Sejauh penelitian tersebut menghasilkan ramalan yang tepat mengenai fluktuasi yang terdapat di lingkungan itu, sejauh itu pula penelitian dapat mengurangi ketidakpastian. Pengamatan lingkungan memungkinkan manajemen mengetahui perubahan lebih dulu dan membuat penyesuaian internal ketimbang bereaksi sesudah ada kejadian. Pengamatan lingkungan dilakukan oleh boundary spanners, yaitu orang yang bekerja pada batas luar/batas organisasi, melakukan tugas-tugas organisasi yang relevan dan menghubungkan organisasi dengan elemen di luar organisasi tersebut. 4. Buffering Buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan atau penyerapan keluaran. Dengan melakukan buffering operasi inti dari pengaruh lingkungan pada sisi input dan outputnya, memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sistem tertutup. Pada sisi input, buffering jelas terlihat jika organisasi menyimpan bahan-bahan dan pasokan, melakukan pemeliharaan yang preventif, atau merekrut dan melatih personalia baru. Sedangkan pada tingkat output memilih pilihan yang lebih sedikit yaitu melalui penggunaan persediaan. Jika organisasi membuat produk yang dapat dimasukkan ke dalam persediaan tampak rusak, pemeliharan persediaan di gudang memungkinkan organisasi tersebut memproduksi barang-barang secara konstan tanpa memperhatikan fluktuasi dalam permintaan penjualan. 5. Smoothing Smoothing mencoba untuk mendatarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Organisasi yang menggunakan teknik ini termasuk diantaranya perusahaan telepon, toko pengecer, perusahaan penyewaan kendaraan, majalah, dan tim olah raga. 6. Rationing Jika ketidakpastian itu diciptakan melalui permintaan yang berlebihan, manajemen dapat memikirkan untuk melakukan rationing produk/jasa, artinya, mengalokasikan output melalui sistem tertentu. 7. Geographic Dispersion Ketidakpastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Untuk mengurangi ketidakpastian yang disebabkan oleh lokasi, organisasi dapat berpindah ke suatu masyarakat lain/mengurangi resiko dengan beroperasi di berbagai lokasi. STRATEGI EKSTERNAL 1. Periklanan Melalui periklanan yang ekstensif, manajemen dapat mencoba mengurangi tekanan persaingan, menstabilisasi permintaan, dan memberikan kesempatan untuk menetapkan harga tanpa memperdulikan tanggapan dari pesaingnya. Iklan adalah alat yang digunakan manajemen untuk mengurangi ketergantungannya kepada konsumen yang berubah dan kepada alternatif baru yang ditawarkan pesaing. 2. Contracting Contracting melindungi organisasi terhadap perubahan kuantitas/harga baik sisi input maupun output. Misal, manajemen menyetujui membuat kontrak jangka panjang membeli bahan dan pasokan atau menjual sebagian output organisasi, sehingga mengurangi kepekaan terhadap fluktuasi ketersediaan dan harganya. 3. Coopting Organisasi dapat memilih untuk meng-coopting ketidakpastian mereka; artinya, menyerap individu/organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitas mereka. Hal ini sering dilakukan perusahaan bisnis melalui pengangkatan yang selektif ke jajaran direksi perusahaan. Penelitian memperlihatkan bahwa komposisi direksi perusahaan dapat dijelaskan dengan memperhatikan kebutuhan organisasi akan berbagai jenis dukungan dari lingkungan. Interlocking directorate yaitu dua buah organisasi/lebih bersama-sama mempunyai seorang/lebih direktur yang sama, merupakan salah satu strategi manajemen lingkungan untuk menghadapi ketidakpastian, yang bertujuan untuk memungkinkan koordinasi horizontal, koordinasi vertikal, memberikan keahlian, dan meningkatkan reputasi organisasi. 4. Coalescing Yaitu jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu/lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan kegiatan bersama. Penggabungan itu seringkali membawa economies of scale dengan mengeliminasi pegawai administrasi yang berlebihan dengan cara memberi peluang untuk menggabungkan keahlian teknis dan manajerial. Sebagai contoh kerja sama antara General Motors dan Toyota untuk memproduksi Chevrolet Nova di California Utara. Alasan dari persekutuan itu adalah GM ingin belajar bagaimana perusahaan Jepang memproduksi mobil kualitas tinggi dengan efisien, sedangkan Toyota mencari keahlian di bidang pemasaran dari perusahaan Amerika tersebut. 5. Lobbying Merupakan salah satu cara yang memberikan pengaruh untuk mencapai hasil yang menguntungkan, praktek tersebar yang digunakan organisasi mengelola lingkungan. PEDOMAN UNTUK MENGELOLA LINGKUNGAN Keberhasilan pengelolaan lingkungan membutuhkan penganalisisan sumber-sumber ketidakpastian dan kemudian memilih sebuah strategi yang dapat dilaksanakan secara efektif oleh organisasi. Jadi pedoman untuk mengelola lingkungan adalah dengan mencocokkan sumber-sumber ketidakpastian dan tindakan strategis organisasi. Dalam pengertian luas, lingkungan tidak terbatas dan meliputi segala sesuatu yang ada di luar organisasi. Jadi, lingkungan organisasi adalah seluruh elemen yang eksis di luar organisasi dan memiliki potensi mempengaruhi seluruh bagian organisasi (Daft, 1998:82). Bentuk domain organisasi berhubungan dengan jarak antara barang/jasa yang diproduksi organisasi dengan konsumen dan stakeholder lain yang dilayaninya. Sebuah organisasi membangun domainnya dengan memutuskan konsumen mana yang akan dilayani, lalu memutuskan bagaimana mengelola kekuatan dalam lingkungannya untuk memaksimalkan kemampuannya agar dapat mengamankan sumber daya yang diperlukan. Misalnya, untuk memperoleh uang, organisasi harus memutuskan bank mana yang setuju dengannya dan bagaimana mengelola hubungan dengan bank itu. Organisasi berusaha menstruktur transaksinya dengan lingkungan untuk melindungi dan memperluas domainnya sehingga dapat meningkatkan kemampuan menciptakan nilai bagi konsumen, pemegang saham, pekerja dan yang lainnya. Lingkungan organisasi dapat dimengerti dengan menganalisis domainnya di dalam sektor-sektor internal. Suatu domain organisasi merupakan aksi memilih bidang lingkungan. Itu adalah wilayah suatu organisasi mengawasi dirinya sendiri dengan respek terhadap produk-produk, jasa-jasa, dan pelayanan pasar. Domain memberi definisi tempat organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal dengan siapa organisasi akan berinteraksi untuk menyelesaikan tujuannya. Sebagai contoh, domain AT&T membawanya kepada hubungan dengan pelanggan, pesaing, pemasok dan peraturan-peraturan dan regulasi pemerintah. Lingkungan terdiri dari beberapa sektor/subdivisi dari lingkungan eksternal yang memuat elemen sama. Sepuluh sektor dapat dianalisis untuk masing-masing organisasi: industri, bahan mentah, sumber daya manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya, dan internasional. Berikut ini adalah perbandingan terminologi lingkungan khusus, tugas dan umum menurut Richard L. Daft dan Gareth R. Jones. Tabel 1.1 Perbandingan Terminologi Lingkungan Khusus, Tugas dan Umum RICHARD L. DAFT G.R.JONES TASK ENVIRONMENT Meliputi sektor-sektor dengan siapa organisasi berinteraksi langsung dan berpengaruh langsung pada kemampuan organisasi dalam mencapai tujuannya,yaitu : – - industri – - bahan mentah – - sektor pasar – - sumber daya manusia – - sektor internasional • GENERAL ENVIRONMENT Meliputi sektor sektor-sektor yang tidak mempunyai pengaruh langsung dalam kegiatan operasional perusahaan, yaitu : – pemerintah – - sosial budaya – - kondisi ekonomi – - teknologi – - sumber daya keuangan • SPESIFIC ENVIRONMENT Mencakup kekuatan yang berasal dari kelompok outside stakeholder yang mempengaruhi langsung kemampuan organisasi guna menjamin ketersediaan sumber daya, yaitu – - konsumen – - distributor – - serikat pekerja – - pesaing – - pemasok – - pemerintah – • GENERAL ENVIRONMENT Mencakup kekuatan yang membentuk lingkungan dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi dalam sebuah lingkungan untuk mendapatkan sumber daya, yaitu – kekuatan ekonomi – - kekuatan teknologi – - kekuatan demografi & kultural – - kekuatan politik – - kekuatan lingkungan Lingkungan Khusus Gareth R. Jones (1998:165) mengemukakan bahwa Lingkungan khusus mencakup kekuatan yang berasal dari kelompok outside stakeholder yang mempengaruhi langsung kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya. Konsumen, distributor, unions, pesaing, pemasok dan pemerintah adalah outside stakeholder yang dapat mempengaruhi dan menekan organisasi agar bertindak dengan cara tertentu. Persaingan membuat sumber daya menjadi langka dan bernilai sebab persaingan terhebat pada sumber daya yaitu saat mereka lebih sulit untuk diperoleh. Pesaing dapat bersifat domestik maupun luar. Tiap tipe memiliki implikasi berbeda bagi kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya. Selain itu, perubahan jumlah dan tipe konsumen serta perubahan selera konsumen adalah kekuatan lain yang berakibat pada organisasi. Organisasi harus mempunyai strategi mengelola hubungannya dengan konsumen, yang harus berubah sebagaimana perubahan kebutuhan konsumen. Di samping merespon kebutuhan konsumen, organisasi harus memutuskan bagaimana mengelola hubungan dengan supplier dan distributor untuk memperoleh akses pada sumber daya yang mereka sediakan. Organisasi harus membuat banyak pilihan yang bertumpu pada bagaimana mengelola perubahan-perubahan ini agar lebih efektif mengamankan persediaan input/mengatur produknya dengan jadwal. Organisasi harus berbicara dalam transaksi dengan tiap kekuatan di lingkungan khususnya agar mendapatkan sumber daya yang diinginkan untuk bertahan dan melindungi serta mempertinggi domainnya. Seiring waktu, ukuran dan skala domainnya akan berubah sebagaimana perubahan transaksi. Misal, organisasi memutuskan memperluas domainnya untuk memuaskan kebutuhan konsumen baru dengan memproduksi produk jenis baru akan menemui kekuatan baru dan mungkin perlu berbicara pada transaksi berbeda dengan lingkungan guna mendapat sumber daya. Lingkungan Tugas Menurut Richard L. Daft (1998:83) lingkungan tugas meliputi sektor-sektor dengan siapa organisasi berinteraksi langsung dan mempunyai pengaruh langsung pada kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Lingkungan tugas secara khas terdiri dari industri, bahan mentah, sektor pasar, sumber daya manusia dan sektor internasional. Contoh berikut menggambarkan bagaimana sektor pasar mempengaruhi organisasi. Seperti diketahui perusahaan mainan seperti Mattel and Tyco telah memperkenalkan boneka Afrika-Amerika dalam merespon pertumbuhan pasar Afrika-Amerika Lingkungan Umum Lingkungan umum yang dikemukakan Gareth R. Jones (1998:166) terdiri dari kekuatan yang membentuk lingkungan khusus dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi dalam sebuah lingkungan untuk mendapatkan sumber daya. Sementara menurut Richard L. Daft (1998:84) lingkungan umum meliputi sektor-sektor yang dapat mempunyai pengaruh langsung pada operasi-operasi harian dari suatu perusahaan tetapi akan secara tidak langsung mempengaruhinya. Lingkungan umum seringkali meliputi pemerintah, sosial budaya, kondisi ekonomi, teknologi dan sektor-sektor sumber daya keuangan. Sektor-sektor ini akhirnya mempengaruhi seluruh organisasi. Lingkungan ini yaitu: 1. Kekuatan Ekonomi, misalnya tingkat bunga, keadaan ekonomi, dan biaya produksi luar. Hal ini akan menentukan di mana perusahaan membeli input, produk manufaktur dan mencoba menjual produk. 2. Kekuatan Teknologi, seperti perkembangan teknik produksi baru dan peralatan untuk memproses informasi, yang mempengaruhi beberapa aspek operasional organisasi. Penggunaan teknologi komputerisasi manufaktur akan meningkatkan produktivitas. Investasi pada kegiatan pengembangan R&D mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi satu dengan lainnya dan bagaimana mereka mendesign strukturnya. 3. Kekuatan Demografi dan Kultural, misalnya umur, pendidikan serta norma dan nilai masyarakat, bentuk konsumen organisasi, manajer dan pekerja. 4. Kekuatan Politik, mempengaruhi kebijakan pemerintah tentang organisasi dan stakeholder mereka. Misalnya, peraturan tarif mobil impor yang mempengaruhi konsumen dan pesaing organisasi. 5. Kekuatan Lingkungan, seperti tekanan untuk mengurangi polusi udara/keinginan untuk menurunkan tingkat limbah, yang mempengaruhi biaya produksi organisasi. Design produk yang ramah lingkungan dan kemasannya mungkin mengubah hubungan organisasi dengan pesaing, konsumen dan pemasok. Jika sebuah organisasi mengelola kekuatan lingkungan khusus dan umumnya dengan efektif, ia akan mendapatkan sumber daya yang diperlukannya, domainnya akan berkembang yang menghasilkan konsumen baru dan memproduksi lebih banyak barang/jasa, demikian pula sebaliknya. Konteks Internasional Sektor internasional secara tidak langsung dapat mempengaruhi banyak organisasi, dan ini menjadi penting sekali pada beberapa tahun belakangan. Ditambahkan, seluruh sektor domestik dapat dipengaruhi oleh peristiwa internasional. Pengaruh sektor internasional telah berkembang dengan cepat seiring kemajuan dalam teknologi dan komunikasi. Ide-ide, investasi modal, strategi bisnis, produk-produk dan jasa-jasa mengalir secara bebas dan cepat di seluruh dunia. Masih ada juga sisi positif, ketika perusahaan-perusahaan berpikir secara global, seluruh dunia adalah tempat untuk pasar mereka, dan ada petunjuk bahwa perusahaan-perusahaan Amerika Serikat menjadi lebih kompetitif pada skala dunia luas. Pengontrolan Domain Lingkungan Untuk membangun lingkungan yang menguntungkan dalam memperoleh sumberdaya, organisasi sering mencoba untuk mengubah lingkungannya. Ada 4 teknik untuk mempengaruhi lingkungan atau merubah suatu domain lingkungan perusahaan 1. Perubahan domain Sektor yang mempengaruhi di organisasi tidaklah bersifat tetap. Organisasi memutuskan bahwa bisnis yang terjadi didalamnya, memasuki pasar, supplier, bank, tenaga kerja, lokasi yang digunakan, dan lingkungan bisa berubah. Organisasi bisa mencoba dengan relationship terhadap lingkungan baru dan meninggalkan lingkungan lama. Organisasi dapat dapat menemukan daerah yang sedikit persaingannya, tidak ada aturan pemerintah, pemasok yang berlebihan konsumen yang banyak dan hambatan untuk menghindari persaingan dari luar. 2. Kegiatan politik Kegiatan politik bisa mempengaruhi legislatif pemerintah dan pengaturan. Sebagai contoh, dalam satu teknik, organisasi membayar para pelobi untuk menyampaikan pandangan terhadap anggota dewan dan anggota pembuat undang-undang. 3. Asosiasi perdagangan Kebanyakan kerja untuk mempengaruhi lingkungan eksternal adalah kerja sama yang ulung dengan beberapa organisasi yang memiliki ketertarikan/ kebutuhan yang sama. Kebanyakan perusahaan manufaktur adalah bagian dari asosiasi nasional manufaktur dan juga berlangsung untuk asosiasi di industri yang spesifik. Dengan mengumpulkan sumber daya organisasi bisa membayar tenaga kerja untuk melakukan aktifitas seperti melobi legislatif, mempengaruhi aturan baru, perkembangan hubungan public campaign, dan membuat kampanye kontributif. 4. Kegiatan ilegal Kegiatan ilegal menggambarkan teknik akhir perusahaan kadang-kadang penggunaannya untuk mengontrol daerah lingkungan mereka. Kondisi yang pasti, seperti profit rendah, tekanan dari manajer senior, atau sumber daya langka, bisa menunjukkan manager untuk mengadopsi kebiasaan tanpa mempertimbangkan kelegalan. Banyak yang dikenal baik oleh perusahaan menemukan kesalahan kebiasaan sendiri mempertimbangkan tidak berdasarkan aturan. Kerangka integrasi organisasi – lingkungan Bagaimana lingkungan mempengaruhi sebuah organisasi? Pola-pola dan peristiwa-peristiwa berlaku bagi sektor-sektor lingkungan dapat digambarkan beberapa dimensi, seperti apakah lingkungan stabil atau tidak stabil, homogen atau heterogen, terkonsentrasi atau tersebar, sederhana atau kompleks; dan sejumlah sumberdaya yang tersedia untuk mendorong organisasi. Jadi, dua esensi cara lingkungan yang mempengaruhi organisasi-organisasi: (1) kebutuhan terhadap informasi tentang lingkungan yang mempengaruhi organisasi (2) kebutuhan akan sumberdaya dari lingkungan. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Sumber Ketidakpastian dalam Lingkungan Organisasi Ada tiga faktor yang meningkatkan ketidakpastian lingkungan : 1) Kompleksitas Lingkungan Kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, jumlah dan hubungan antara kekuatan khusus dan umum yang dikelola organisasi. Makin besar jumlah dan perbedaan antara keduanya, makin kompleks dan tidak pasti lingkungan yang dihadapi, dan makin sulit organisasi untuk memprediksikan dan mengendalikannya. Kompleksitas dapat meningkat saat kekuatan khusus dan umum di lingkungan saling berhubungan. Semakin tinggi hubungan antar kekuatan itu di lingkungan khusus dan umum organisasi, makin tinggi pula ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Makin kompleks lingkungan organisasi, ketidakpastian akan besar dalam lingkungan itu. Prediksi dan pengendalian aliran sumber daya sulit dan masalah yang berhubungan pengelolaan transaksi dengan lingkungan meningkat. 2) Dinamisme Lingkungan Dinamisme lingkungan adalah fungsi dari berapa banyak dan cepat kekuatan di lingkungan khusus dan umum berubah tiap waktu dan kemudian, menghasilkan ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Lingkungan dikatakan tidak stabil dan dinamik jika organisasi tidak dapat memprediksikan cara di mana kekuatan akan berubah dan sebaliknya.. Sebuah organisasi pada kondisi dinamik dan lingkungan tidak stabil akan mencari cara untuk membuat lingkungan menjadi lebih dapat diprediksi dan menghadapi ketidakpastian lebih kecil dalam lingkungannya. 3) Kekayaan Lingkungan Kekayaan lingkungan adalah fungsi dari sejumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah domain organisasi. Dalam lingkungan kaya, sumber daya berlimpah dan ketidakpastian rendah sebab organisasi tidak berebut sumber daya. Lingkungan mungkin menjadi miskin karena dua alasan : (1) organisasi terletak di negara miskin/wilayah miskin sebuah negara.(2) ada tingkat persaingan tinggi, dan organisasi berjuang melebihi sumber daya yang tersedia. Pada lingkungan miskin, organisasi harus berjuang menarik konsumen/mendapatkan input terbaik/teknologi terakhir, sehingga ketidakpastiannya besar bagi organisasi. Lingkungan yang lebih miskin menyebabkan lebih banyak masalah bagi organisasi dalam pengelolaan transaksi sumber dayanya, dan di lingkungan kaya, lingkungan sederhana dan stabil, sumber daya mudah didapat dan ketidakpastian rendah. Jadi dapat dikatakan bahwa bila lingkungan menjadi lebih kompleks, kestabilan rendah(dinamik) dan miskin, tingkat ketidakpastian akan meningkat. Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian menjadi efektif. Ketidakpastian berarti pembuat keputusan tidak mempunyai cukup informasi tentang faktor-faktor lingkungan, dan mereka mempunyai kesulitan waktu untuk memprediksi perubahan lingkungan. Ketidakpastian meningkatkan resiko kegagalan untuk respon-respon organisasional dan membuatnya sulit menghitung biaya-biaya dan kemungkinan menghubungkan dengan alternatif-alternatif keputusan. Karakteristik domain lingkungan yang mempengaruhi ketidakpastian adalah tingkat yang mana domain eksternal sederhana atau kompleks dan tingkat yang mana peristiwa-peristiwa stabil/tidak stabil. Dimensi Sederhana-Kompleks Dimensi sederhana-kompleks memberi perhatian pada kerumitan lingkungan, yang berhubungan dengan heterogenitas/jumlah dan ketidaksamaan elemen eksternal yang relevan dengan operasi-operasi organisasi. Dalam suatu lingkungan yang kompleks, beberapa elemen eksternal yang bermacam-macam berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, sedikitnya tiga atau empat elemen eksternal mempengaruhi organisasi. Contoh organisasi yang mempunyai lingkungan yang kompleks adalah universitas. Universitas berhubungan dengan sejumlah besar teknologi, peraturan pemerintah, asosiasi profesional dan keilmuan, alumni, orang tua, yayasan, komunitas tempat tinggal, donor, korporasi, dan tim atletik. Sejumlah besar elemen eksternal lalu menyusun domain organisasi, menciptakan lingkungan kompleks. Di lain pihak, suatu keluarga pemilik toko perangkat keras pada suatu komunitas pinggiran kota berada pada lingkungan yang sederhana. Hanya berhubungan dengan beberapa elemen eksternal seperti pesaing, pemasok, dan pelanggan. Dimensi Stabil-Tidak Stabil Dimensi stabil-tidak stabil menunjukkan apakah elemen-elemen lingkungan dinamis. Suatu domain lingkungan stabil jika tetap sama melewati satu periode bulanan atau tahunan. Di bawah kondisi yang tidak stabil, elemen-elemen lingkungan berubah dengan tiba-tiba. Instabilitas dapat terjadi ketika pesaing bereaksi dengan perpindahan agresif dan tindakan balasan yang berkaitan dengan iklan dan produk baru. Ketidakpastian yang lebih besar sama dirasakan pada yang sederhana, lingkungan tidak stabil. Dengan cepat menciptakan perubahan ketidakpastian bagi manajer. Meskipun organisasi mempunyai sedikit elemen eksternal, elemen tesebut sukar untuk diprediksi, dan mereka bereaksi dengan tak terduga untuk inisiatif-inisiatif organisasional. Ketidakpastian terbesar untuk organisasi terjadi pada yang kompleks, lingkungan tidak stabil. Sejumlah besar elemen mengenai organisasi seringkali berubah atau bereaksi dengan kuat terhadap inisiatif oganisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara simultan, lingkungan menjadi bergejolak. Dunia pada saat ini meningkatkan kompetisi global, teknologi dengan cepat memecahkan, dan menggeser pasar. Perusahaan-perusahaan di semua industri meghadapi level yang lebih tinggi dari ketidakpastian dan perubahan.

ORGANIZATION ENVIRONMENT Sumber : Gareth R. Jones. Organizational Theory and Design. (1998 : 89) BERHADAPAN DENGAN KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Pertamakali anda melihat bagaimana lingkungan berbeda dengan respek kepada perubahan dan kerumitan. Pertanyaan berikutnya adalah, “ bagaimana organisasi beradaptasi dengan setiap tingkat ketidakpastian lingkungan ? “Ketidakpastian lingkungan menggambarkan kontingensi penting bagi struktur organisasi dan perilaku internal. Sebuah organisasi dalam suatu lingkungan yang pasti akan dikelola dan dikontrol secara berbeda dengan organisasi yang berada di lingkungan yang tidak pasti dengan respek pada posisi dan departeman, perbedaan organisasional dan integrasi, proses kontrol, tiruan institusional, dan perencanaan masa depan dan peramalan. Organisasi butuh untuk memiliki yang sesuai di antara struktur internal dan lingkungan eksternal. Posisi dan Departemen Seperti kerumitan di dalam lingkungan eksternal yang meningkat, begitu juga jumlah posisi dan departemen dalam organisasi, yang meningkatkan kerumitan internal. Hubungan ini adalah bagian dari suatu sistem terbuka. Setiap sektor dalam lingkungan eksternal menghendaki agar karyawan atau departemen untuk menyetujuinya. Depertemen sumberdaya manusia menjanjikan para pengangguran siapa yang ingin bekerja untuk perusahaan. Depertemen pemasaran mencari pelanggan. Upaya karyawan mendapatkan menghasilkan bahan mentah dari ratusan pemasok. Kelompok keuangan mengadakan perjanjian dengan bankir. Departemen hukum bekerja dengan pengadilan dan agen-agen pemerintah. Buffering dan Boundary Spanning Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah membuat depertemen penyangga. Peran Buffering adalah untuk menyangga ketidakpastian dari lingkungan. Teknis pokok menampilkan aktifitas produksi yang utama dari organisasi. Departemen penyangga mengelilingi teknis pokok dan pertukaran bahan-bahan, sumberdaya, dan uang diantara lingkungan dan organiasasi. Mereka membantu fungsi teknis pokok dengan efisien.Depertemen pembelian menyangga teknis pokok dengan menimbun pasokan dan bahan mentah. Depertemen sumberdaya manusia menyangga teknis pokok dengan penanganan ketidakpstian yang berhubungan dengan penemuan, penyewaan, dan pelatihan karyawan produksi. Pendekatan yang lebih baru dari beberapa organisasi adalah mencoba untuk memasukkan penyangga dan memperlihatkan teknis pokok pada lingkungan yang tidak pasti. Organisasi-organisasi ini tidak lebih lama menciptakan penyangga karena mereka percaya untuk menjalin hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok lebih penting daripada efisiensi internal. Sebagai contoh, John Deere telah merakit-lini pekerja mengunjungi pertanian lokal untuk menetapkan dan merespon perhatian pelanggan. Whirpool membayar ratusan pelanggan untuk uji coba produk dan fitur-fitur simulasi komputer. Keterbukaan organisasi terhadap lingkungan membuatnya menjadi lebih berubah-ubah dan menyesuaikan diri. Peran Boundary-Spanning menghubungkan dan mengkoordinir organisasi dengan elemen-elemen kunci di dalam lingkungan eksternal. Boundary spanning terutama memperhatikan pertukaran informasi untuk (1) mendeteksi dan membawa ke dalam organisasi informasi tentang perubahan di dalam lingkungan dan (2) mengirim informasi ke lingkungan yang membawa organisasi dalam cahaya yang menyenangkan. Untuk mendeteksi informasi penting, personil boundary mengamati lingkungan. Sebagai contoh, suatu departemen riset pasar mengamati dengan memonitor tren selera konsumen. Boundary Spanners dalam bidang teknik dan depertemen riset dan pengembangan (R&D) mengamati depertemen baru, inovasi-inovasi, dan bahan mentah. Boundary spanners mencegah organisasi dari stagnasi dengan memberi manajer puncak informasi tentang perubahan lingkungan. Saat ini, dengan perdagangan global rintangan berkurang dan persaingan menjadi lebih ketat. Satu daerah yang berkembang paling pesat dari batas jangkauan adalah persaingan kecerdasan. Perusahaan besar dan kecil menetapkan depertemen persaingan kecerdasan atau pembelian pada bagian luar spesialis untuk mengumpulkan informasi dari pesaing. Persaingan kecerdasan memberikan eksekutif puncak cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi publik tentang rival dan menggunakannya untuk keputusan yang lebih baik. Tugas boundary mengirim informasi ke dalam lingkungan menggambarkan organisasi dipakai untuk mempengaruhi persepsi orang lain mengenai organisasi. Pada depertemen pemasaran, iklan penjualan orang mewakili organisasi kepada pelanggan. Pembeli dapat datang kepada penyuplai dan menggambarkan kebutuhan pembelian. Departemen hukum menginformasikan pelobby dan memilih anggota mengenai kebutuhan organisasi atau pandangan pada kejadian politik Semua organisasi tetap bersentuhan dengan lingkungan. Disini adalah bagaimana satu perusahan kecil merentang boundary dalam suatu pergeseran lingkungan untuk tetap dekat dengan konsumen. Diferensiasi dan Integrasi Respon yang lain terhadap ketidakpastian organisasi adalah jumlah diferensiasi dan integrasi diantara departemen. Diferensiasi organisasi adalah “perbedaan kesadaran dan orientasi emosional diantara manajer pada fungsional depertemen yang berbeda” Ketika lingkungan eksternal kompleks dan dengan cepat berubah, departemen-departemen organisasional menjadi tinggi khususnya untuk menangani ketidakpastian pada sektor eksternalnya. Keberhasilan pada setiap sektor membutuhkan keahlian khusus dan perilaku. Para karyawan di suatu departemen riset dan pengembangan mempunyai sikap yang unik, nilai-nilai, cita-cita, dan pendidikan yang membedakan mereka dari para karyawan di departemen pabrikan atau departemen penjualan. Sebuah studi oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menguji tiga departemen organisasional-pabrikan, riset, dan penjualan-pada sepuluh korporasi. Studi ini menemukan bahwa setiap departemen berkembang ke arah suatu orientasi dan struktur yang berbeda menghadapi bagian-bagian spesialisasi dari lingkungan eksternal. Tiap departemen berinteraksi dengan kelompok eksternal berbeda. Untuk kerja yang efektif dengan sub lingkungan, R&D mempunyai suatu cita-cita kerja yang berkualitas, Suatu masa depan panjang (di atas lima tahun), suatu struktur informal, dan orientasi tugas para karyawan. Penjualan berlawanan secara ekstrim. Mempunyai tujuan kepuasan konsumen, diorientasikan ke arah jangka pendek (dua minggu dan seterusnya), mempunyai suatu struktur yang sangat formal, dan orientasi secara sosial. Satu hasil dari diferensiasi tinggi membuat koordinasi diantara departemen menjadi sulit. Lebih banyak waktu dan sumberdaya harus dicurahkan untuk mencapai koordinasi ketika sikap-sikap, tujuan, dan orientasi bekerja berbeda sedemikian luas. Richard L. Daft (1998:94) mengemukakan integrasi Integrator formal seringkali diperlukan untuk mengkoordinasi departemen-departemen. Ketika lingkungan ketidakpastiannya tinggi, perubahan seringkali membutuhkan lebih banyak proses informasi untuk mencapai koordinasi, kemudian integrator menjadi suatu tambahan yang penting bagi struktur organisasi. Kadangkala integrator disebut hubungan personil, manajer cabang, brand managers, atau koordinator. Dalam oganisasi dicirikan secara sangat sederhana, lingkungan stabil, hampir tidak ada manajer ditempatkan pada peran-peran integrasi sebagaimana meningkatnya ketidakpastian lingkungan, demikian pula diferensiasi diantara departemen; karenanya, organisasi harus menempatkan persentase yang lebih tinggi dari manajer untuk peran-peran koordinasi. Riset Lawrence dan Lorsch menyimpulkan bahwa penyelenggaraan organisasi lebih baik ketika level diferensiasi dan integrasi seimbang dengan ketidakpastian lingkungan. Organisasi yang baik penyelenggaraannya dalam ketidakpastian lingkungan mempunyai level tinggi diferensiasi dan integrasi, dan saat penyelenggaraan pada ketidakpastian rendah, akan memiliki level lebih rendah di diferensiasi dan integrasi. Perencanaan dan Peramalan Respon organisasional terakhir terhadap ketidakpastian meningkatkan perencanaan dan peramalan lingkungan. Ketika lingkungan stabil, organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah-masalah operasional mutakhir dan efisiensi hari ke hari. Rentang panjang perencanaan dan peramalan tidak dibutuhkan karena permintaan lingkungan pada masa depan akan sama seperti sekarang ini. Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perencanaan dan peramalan menjadi penting. Perencanaan dapat mengurangi pengaruh yang merugikan dari pergeseran eksternal. Organisasi yang mempunyai lingkungan tidak stabil seringkali membentuk suatu departemen perencanaan tersendiri. Pada suatu lingkungan yang tidak diperkirakan, para perencana mengamati elemen-elemen lingkungan dan menganalisis perubahan potensial dan perubahan balik oleh organisasi lain. Perencanaan dapat menjadi ekstensif dan dapat diramal dengan skenario yang berbeda-beda bagi kontingensi lingkungan. Seperti nilai-nilai waktu, rencana-rencana diperbaharui melalui perencanaan ulang. Bagaimanapun, perencanaan tidak menggantikan aksi-aksi lain, sebagaimana boundary spanning. Tentu saja, dibawah kondisi di luar kebiasaan ketidakpastian tinggi, perencanaan tidak dapat menolong karena masa depan begitu sulit untuk diprediksi. KERANGKA BAGI RESPON-RESPON ORGANISASIONAL TERHADAP KETIDAKPASTIAN Perubahan dan dimensi-dimensi kerumitan digabungkan dan diilustrasikan menjadi empat level ketidakpastian. Ketidakpastian lingkungan yang rendah adalah sederhana dan stabil. Organisasi dalam lingkungan ini mampunyai beberapa departemen dan sebuah struktur mekanistik. Pada suatu ketidakpastian moderat yang rendah, banyak departemen dibutuhkan sepanjang banyak peran-peran integrasi untuk mengkoordinasikan departemen-departemen. Beberapa perencanaan dan peniruan dapat terjadi. Lingkungan-lingkungan yang ketidakpastian moderat tinggi adalah stabil tetapi sederhana. Struktur organisasi adalah organik dan desentralisasi. Perencanaan ditekankan dan para manajer cepat meniru sifat-sifat kesuksesan pesaing. Ketidakpastian lingkungan yang tinggi adalah kompleks dan tidak stabil dan lingkungan yang paling sulit dari suatu perspektif manajemen. Organiassi –organisasi besar dan mempunyai banyak departemen, tetapi mereka juga organik. Sejumlah besar personil manajemen ditempatkan untuk koordinasi dan integrasi, dan organisasi menggunakan boundary spanning, peniruan, perencanaan, dan peramalan.

Gareth R. Jones. Organizational Theory, Text and Cases. (1998 : 174) Dua studi yang mendukung hubungan antara struktur dan lingkungan adalah Paul Lawrence dan Jay Lorsch serta Tom Burn dan G.M. Stalker. Keduanya menemukan bahwa kekuatan dan kompleksitas kekuatan di lingkungan khusus dan umum memiliki pengaruh langsung atas perluasan perbedaan dalam organisasi. Kedua studi itu menemukan bahwa saat dirasa tidak stabil dan tidak pasti, organisasi akan lebih efektif jika mereka memiliki sedikit formalisasi, lebih banyak desentralisasi dan lebih saling menyesuaikan dan demikian juga sebaliknya. Organisasi harus mengadaptasikan strukturnya agar sesuai dengan lingkungan di mana mereka beroperasi jika mereka ingin efektif. Selain itu, organisasi memerlukan jenis struktur berbeda untuk mengendalikan kegiatan saat organisasi perlu beradaptasi dan merespon perubahan lingkungan. Secara khusus, perusahaan yang strukturnya organik lebih ekfektif saat kondisi tidak stabil dari yang struktur mekanistik. Bagaimanapun, di lingkungan kompleks, komunikasi yang cepat dan pembagian informasi diperlukan untuk merespon kebutuhan konsumen dan pengembangan produk baru. Kesimpulannya, organisasi sebaiknya mendesign strukturnya sesuai dinamisme dan ketidakpastian lingkungannya. STRATEGI INTERNAL 1. Pilihan domain Tindakan paling komprehensif yang dapat diambil oleh manajemen jika menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan adalah dengan berpindah ke domain yang mempunyai ketidakpastian lingkungan lebih sedikit. Manajemen dapat memikirkan, misalnya untuk memasuki sebuah ceruk (niche) yang mempunyai saingan lebih sedikit/yang tidak kuat, rintangan yang menyebabkan pesaing tidak bisa masuk akibat biaya masuk yang tinggi, izin-izin resmi; pemasok yang banyak; tidak terdapatnya serikat buruh; pressure groups yang tinggi, dan sebagainya. 2. Rekrutmen Rekrutmen orang yang tepat dapat mengurangi pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Praktek merekrut orang secara selektif untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan cukup lazim dilakukan. Perusahaan menggaji eksekutif dari perusahaan pesaing untuk memperoleh informasi tentang rencana masa mendatang pesaing. 3. Pengamatan lingkungan Pengamatan lingkungan mensyaratkan penelitian yang cermat atas suatu lingkungan untuk mengidentifikasi tindakan para pesaing, pemerintah, serikat buruh, dan sebagainya, yang dapat mempengaruhi operasi organisasi. Sejauh penelitian tersebut menghasilkan ramalan yang tepat mengenai fluktuasi yang terdapat di lingkungan itu, sejauh itu pula penelitian dapat mengurangi ketidakpastian. Pengamatan lingkungan memungkinkan manajemen mengetahui perubahan lebih dulu dan membuat penyesuaian internal ketimbang bereaksi sesudah ada kejadian. Pengamatan lingkungan dilakukan oleh boundary spanners, yaitu orang yang bekerja pada batas luar/batas organisasi, melakukan tugas-tugas organisasi yang relevan dan menghubungkan organisasi dengan elemen di luar organisasi tersebut. 4. Buffering Buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan atau penyerapan keluaran. Dengan melakukan buffering operasi inti dari pengaruh lingkungan pada sisi input dan outputnya, memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sistem tertutup. Pada sisi input, buffering jelas terlihat jika organisasi menyimpan bahan-bahan dan pasokan, melakukan pemeliharaan yang preventif, atau merekrut dan melatih personalia baru. Sedangkan pada tingkat output memilih pilihan yang lebih sedikit yaitu melalui penggunaan persediaan. Jika organisasi membuat produk yang dapat dimasukkan ke dalam persediaan tampak rusak, pemeliharan persediaan di gudang memungkinkan organisasi tersebut memproduksi barang-barang secara konstan tanpa memperhatikan fluktuasi dalam permintaan penjualan. 5. Smoothing Smoothing mencoba untuk mendatarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Organisasi yang menggunakan teknik ini termasuk diantaranya perusahaan telepon, toko pengecer, perusahaan penyewaan kendaraan, majalah, dan tim olah raga. 6. Rationing Jika ketidakpastian itu diciptakan melalui permintaan yang berlebihan, manajemen dapat memikirkan untuk melakukan rationing produk/jasa, artinya, mengalokasikan output melalui sistem tertentu. 7. Geographic Dispersion Ketidakpastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Untuk mengurangi ketidakpastian yang disebabkan oleh lokasi, organisasi dapat berpindah ke suatu masyarakat lain/mengurangi resiko dengan beroperasi di berbagai lokasi.

STRATEGI EKSTERNAL 1. Periklanan Melalui periklanan yang ekstensif, manajemen dapat mencoba mengurangi tekanan persaingan, menstabilisasi permintaan, dan memberikan kesempatan untuk menetapkan harga tanpa memperdulikan tanggapan dari pesaingnya. Iklan adalah alat yang digunakan manajemen untuk mengurangi ketergantungannya kepada konsumen yang berubah dan kepada alternatif baru yang ditawarkan pesaing. 2. Contracting Contracting melindungi organisasi terhadap perubahan kuantitas/harga baik sisi input maupun output. Misal, manajemen menyetujui membuat kontrak jangka panjang membeli bahan dan pasokan atau menjual sebagian output organisasi, sehingga mengurangi kepekaan terhadap fluktuasi ketersediaan dan harganya. 3. Coopting Organisasi dapat memilih untuk meng-coopting ketidakpastian mereka; artinya, menyerap individu/organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitas mereka. Hal ini sering dilakukan perusahaan bisnis melalui pengangkatan yang selektif ke jajaran direksi perusahaan. Penelitian memperlihatkan bahwa komposisi direksi perusahaan dapat dijelaskan dengan memperhatikan kebutuhan organisasi akan berbagai jenis dukungan dari lingkungan. Interlocking directorate yaitu dua buah organisasi/lebih bersama-sama mempunyai seorang/lebih direktur yang sama, merupakan salah satu strategi manajemen lingkungan untuk menghadapi ketidakpastian, yang bertujuan untuk memungkinkan koordinasi horizontal, koordinasi vertikal, memberikan keahlian, dan meningkatkan reputasi organisasi. 4. Coalescing Yaitu jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu/lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan kegiatan bersama. Penggabungan itu seringkali membawa economies of scale dengan mengeliminasi pegawai administrasi yang berlebihan dengan cara memberi peluang untuk menggabungkan keahlian teknis dan manajerial. Sebagai contoh kerja sama antara General Motors dan Toyota untuk memproduksi Chevrolet Nova di California Utara. Alasan dari persekutuan itu adalah GM ingin belajar bagaimana perusahaan Jepang memproduksi mobil kualitas tinggi dengan efisien, sedangkan Toyota mencari keahlian di bidang pemasaran dari perusahaan Amerika tersebut. 5. Lobbying Merupakan salah satu cara yang memberikan pengaruh untuk mencapai hasil yang menguntungkan, praktek tersebar yang digunakan organisasi mengelola lingkungan.

PEDOMAN UNTUK MENGELOLA LINGKUNGAN Keberhasilan pengelolaan lingkungan membutuhkan penganalisisan sumber-sumber ketidakpastian dan kemudian memilih sebuah strategi yang dapat dilaksanakan secara efektif oleh organisasi. Jadi pedoman untuk mengelola lingkungan adalah dengan mencocokkan sumber-sumber ketidakpastian dan tindakan strategis organisasi. Dalam pengertian luas, lingkungan tidak terbatas dan meliputi segala sesuatu yang ada di luar organisasi. Jadi, lingkungan organisasi adalah seluruh elemen yang eksis di luar organisasi dan memiliki potensi mempengaruhi seluruh bagian organisasi (Daft, 1998:82). Bentuk domain organisasi berhubungan dengan jarak antara barang/jasa yang diproduksi organisasi dengan konsumen dan stakeholder lain yang dilayaninya. Sebuah organisasi membangun domainnya dengan memutuskan konsumen mana yang akan dilayani, lalu memutuskan bagaimana mengelola kekuatan dalam lingkungannya untuk memaksimalkan kemampuannya agar dapat mengamankan sumber daya yang diperlukan. Misalnya, untuk memperoleh uang, organisasi harus memutuskan bank mana yang setuju dengannya dan bagaimana mengelola hubungan dengan bank itu. Organisasi berusaha menstruktur transaksinya dengan lingkungan untuk melindungi dan memperluas domainnya sehingga dapat meningkatkan kemampuan menciptakan nilai bagi konsumen, pemegang saham, pekerja dan yang lainnya. Lingkungan organisasi dapat dimengerti dengan menganalisis domainnya di dalam sektor-sektor internal. Suatu domain organisasi merupakan aksi memilih bidang lingkungan. Itu adalah wilayah suatu organisasi mengawasi dirinya sendiri dengan respek terhadap produk-produk, jasa-jasa, dan pelayanan pasar. Domain memberi definisi tempat organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal dengan siapa organisasi akan berinteraksi untuk menyelesaikan tujuannya. Sebagai contoh, domain AT&T membawanya kepada hubungan dengan pelanggan, pesaing, pemasok dan peraturan-peraturan dan regulasi pemerintah. Lingkungan terdiri dari beberapa sektor/subdivisi dari lingkungan eksternal yang memuat elemen sama. Sepuluh sektor dapat dianalisis untuk masing-masing organisasi: industri, bahan mentah, sumber daya manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya, dan internasional.

Gareth R. Jones (1998:165) mengemukakan bahwa Lingkungan khusus mencakup kekuatan yang berasal dari kelompok outside stakeholder yang mempengaruhi langsung kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya. Konsumen, distributor, unions, pesaing, pemasok dan pemerintah adalah outside stakeholder yang dapat mempengaruhi dan menekan organisasi agar bertindak dengan cara tertentu. Persaingan membuat sumber daya menjadi langka dan bernilai sebab persaingan terhebat pada sumber daya yaitu saat mereka lebih sulit untuk diperoleh. Pesaing dapat bersifat domestik maupun luar. Tiap tipe memiliki implikasi berbeda bagi kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya. Selain itu, perubahan jumlah dan tipe konsumen serta perubahan selera konsumen adalah kekuatan lain yang berakibat pada organisasi. Organisasi harus mempunyai strategi mengelola hubungannya dengan konsumen, yang harus berubah sebagaimana perubahan kebutuhan konsumen. Di samping merespon kebutuhan konsumen, organisasi harus memutuskan bagaimana mengelola hubungan dengan supplier dan distributor untuk memperoleh akses pada sumber daya yang mereka sediakan. Organisasi harus membuat banyak pilihan yang bertumpu pada bagaimana mengelola perubahan-perubahan ini agar lebih efektif mengamankan persediaan input/mengatur produknya dengan jadwal. Organisasi harus berbicara dalam transaksi dengan tiap kekuatan di lingkungan khususnya agar mendapatkan sumber daya yang diinginkan untuk bertahan dan melindungi serta mempertinggi domainnya. Seiring waktu, ukuran dan skala domainnya akan berubah sebagaimana perubahan transaksi. Misal, organisasi memutuskan memperluas domainnya untuk memuaskan kebutuhan konsumen baru dengan memproduksi produk jenis baru akan menemui kekuatan baru dan mungkin perlu berbicara pada transaksi berbeda dengan lingkungan guna mendapat sumber daya. Lingkungan Tugas Menurut Richard L. Daft (1998:83) lingkungan tugas meliputi sektor-sektor dengan siapa organisasi berinteraksi langsung dan mempunyai pengaruh langsung pada kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Lingkungan tugas secara khas terdiri dari industri, bahan mentah, sektor pasar, sumber daya manusia dan sektor internasional. Contoh berikut menggambarkan bagaimana sektor pasar mempengaruhi organisasi. Seperti diketahui perusahaan mainan seperti Mattel and Tyco telah memperkenalkan boneka Afrika-Amerika dalam merespon pertumbuhan pasar Afrika-Amerika Lingkungan Umum Lingkungan umum yang dikemukakan Gareth R. Jones (1998:166) terdiri dari kekuatan yang membentuk lingkungan khusus dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi dalam sebuah lingkungan untuk mendapatkan sumber daya. Sementara menurut Richard L. Daft (1998:84) lingkungan umum meliputi sektor-sektor yang dapat mempunyai pengaruh langsung pada operasi-operasi harian dari suatu perusahaan tetapi akan secara tidak langsung mempengaruhinya. Lingkungan umum seringkali meliputi pemerintah, sosial budaya, kondisi ekonomi, teknologi dan sektor-sektor sumber daya keuangan. Sektor-sektor ini akhirnya mempengaruhi seluruh organisasi. Lingkungan ini yaitu: 1. Kekuatan Ekonomi, misalnya tingkat bunga, keadaan ekonomi, dan biaya produksi luar. Hal ini akan menentukan di mana perusahaan membeli input, produk manufaktur dan mencoba menjual produk. 2. Kekuatan Teknologi, seperti perkembangan teknik produksi baru dan peralatan untuk memproses informasi, yang mempengaruhi beberapa aspek operasional organisasi. Penggunaan teknologi komputerisasi manufaktur akan meningkatkan produktivitas. Investasi pada kegiatan pengembangan R&D mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi satu dengan lainnya dan bagaimana mereka mendesign strukturnya. 3. Kekuatan Demografi dan Kultural, misalnya umur, pendidikan serta norma dan nilai masyarakat, bentuk konsumen organisasi, manajer dan pekerja. 4. Kekuatan Politik, mempengaruhi kebijakan pemerintah tentang organisasi dan stakeholder mereka. Misalnya, peraturan tarif mobil impor yang mempengaruhi konsumen dan pesaing organisasi. 5. Kekuatan Lingkungan, seperti tekanan untuk mengurangi polusi udara/keinginan untuk menurunkan tingkat limbah, yang mempengaruhi biaya produksi organisasi. Design produk yang ramah lingkungan dan kemasannya mungkin mengubah hubungan organisasi dengan pesaing, konsumen dan pemasok. Jika sebuah organisasi mengelola kekuatan lingkungan khusus dan umumnya dengan efektif, ia akan mendapatkan sumber daya yang diperlukannya, domainnya akan berkembang yang menghasilkan konsumen baru dan memproduksi lebih banyak barang/jasa, demikian pula sebaliknya. Konteks Internasional Sektor internasional secara tidak langsung dapat mempengaruhi banyak organisasi, dan ini menjadi penting sekali pada beberapa tahun belakangan. Ditambahkan, seluruh sektor domestik dapat dipengaruhi oleh peristiwa internasional. Pengaruh sektor internasional telah berkembang dengan cepat seiring kemajuan dalam teknologi dan komunikasi. Ide-ide, investasi modal, strategi bisnis, produk-produk dan jasa-jasa mengalir secara bebas dan cepat di seluruh dunia. Masih ada juga sisi positif, ketika perusahaan-perusahaan berpikir secara global, seluruh dunia adalah tempat untuk pasar mereka, dan ada petunjuk bahwa perusahaan-perusahaan Amerika Serikat menjadi lebih kompetitif pada skala dunia luas. Pengontrolan Domain Lingkungan Untuk membangun lingkungan yang menguntungkan dalam memperoleh sumberdaya, organisasi sering mencoba untuk mengubah lingkungannya. Ada 4 teknik untuk mempengaruhi lingkungan atau merubah suatu domain lingkungan perusahaan 1. Perubahan domain Sektor yang mempengaruhi di organisasi tidaklah bersifat tetap. Organisasi memutuskan bahwa bisnis yang terjadi didalamnya, memasuki pasar, supplier, bank, tenaga kerja, lokasi yang digunakan, dan lingkungan bisa berubah. Organisasi bisa mencoba dengan relationship terhadap lingkungan baru dan meninggalkan lingkungan lama. Organisasi dapat dapat menemukan daerah yang sedikit persaingannya, tidak ada aturan pemerintah, pemasok yang berlebihan konsumen yang banyak dan hambatan untuk menghindari persaingan dari luar. 2. Kegiatan politik Kegiatan politik bisa mempengaruhi legislatif pemerintah dan pengaturan. Sebagai contoh, dalam satu teknik, organisasi membayar para pelobi untuk menyampaikan pandangan terhadap anggota dewan dan anggota pembuat undang-undang. 3. Asosiasi perdagangan Kebanyakan kerja untuk mempengaruhi lingkungan eksternal adalah kerja sama yang ulung dengan beberapa organisasi yang memiliki ketertarikan/ kebutuhan yang sama. Kebanyakan perusahaan manufaktur adalah bagian dari asosiasi nasional manufaktur dan juga berlangsung untuk asosiasi di industri yang spesifik. Dengan mengumpulkan sumber daya organisasi bisa membayar tenaga kerja untuk melakukan aktifitas seperti melobi legislatif, mempengaruhi aturan baru, perkembangan hubungan public campaign, dan membuat kampanye kontributif. 4. Kegiatan ilegal Kegiatan ilegal menggambarkan teknik akhir perusahaan kadang-kadang penggunaannya untuk mengontrol daerah lingkungan mereka. Kondisi yang pasti, seperti profit rendah, tekanan dari manajer senior, atau sumber daya langka, bisa menunjukkan manager untuk mengadopsi kebiasaan tanpa mempertimbangkan kelegalan. Banyak yang dikenal baik oleh perusahaan menemukan kesalahan kebiasaan sendiri mempertimbangkan tidak berdasarkan aturan. Kerangka integrasi organisasi – lingkungan Bagaimana lingkungan mempengaruhi sebuah organisasi? Pola-pola dan peristiwa-peristiwa berlaku bagi sektor-sektor lingkungan dapat digambarkan beberapa dimensi, seperti apakah lingkungan stabil atau tidak stabil, homogen atau heterogen, terkonsentrasi atau tersebar, sederhana atau kompleks; dan sejumlah sumberdaya yang tersedia untuk mendorong organisasi. Jadi, dua esensi cara lingkungan yang mempengaruhi organisasi-organisasi: (1) kebutuhan terhadap informasi tentang lingkungan yang mempengaruhi organisasi (2) kebutuhan akan sumberdaya dari lingkungan. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Sumber Ketidakpastian dalam Lingkungan Organisasi Ada tiga faktor yang meningkatkan ketidakpastian lingkungan : 1) Kompleksitas Lingkungan Kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, jumlah dan hubungan antara kekuatan khusus dan umum yang dikelola organisasi. Makin besar jumlah dan perbedaan antara keduanya, makin kompleks dan tidak pasti lingkungan yang dihadapi, dan makin sulit organisasi untuk memprediksikan dan mengendalikannya. Kompleksitas dapat meningkat saat kekuatan khusus dan umum di lingkungan saling berhubungan. Semakin tinggi hubungan antar kekuatan itu di lingkungan khusus dan umum organisasi, makin tinggi pula ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Makin kompleks lingkungan organisasi, ketidakpastian akan besar dalam lingkungan itu. Prediksi dan pengendalian aliran sumber daya sulit dan masalah yang berhubungan pengelolaan transaksi dengan lingkungan meningkat. 2) Dinamisme Lingkungan Dinamisme lingkungan adalah fungsi dari berapa banyak dan cepat kekuatan di lingkungan khusus dan umum berubah tiap waktu dan kemudian, menghasilkan ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Lingkungan dikatakan tidak stabil dan dinamik jika organisasi tidak dapat memprediksikan cara di mana kekuatan akan berubah dan sebaliknya.. Sebuah organisasi pada kondisi dinamik dan lingkungan tidak stabil akan mencari cara untuk membuat lingkungan menjadi lebih dapat diprediksi dan menghadapi ketidakpastian lebih kecil dalam lingkungannya. 3) Kekayaan Lingkungan Kekayaan lingkungan adalah fungsi dari sejumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah domain organisasi. Dalam lingkungan kaya, sumber daya berlimpah dan ketidakpastian rendah sebab organisasi tidak berebut sumber daya. Lingkungan mungkin menjadi miskin karena dua alasan : (1) organisasi terletak di negara miskin/wilayah miskin sebuah negara.(2) ada tingkat persaingan tinggi, dan organisasi berjuang melebihi sumber daya yang tersedia. Pada lingkungan miskin, organisasi harus berjuang menarik konsumen/mendapatkan input terbaik/teknologi terakhir, sehingga ketidakpastiannya besar bagi organisasi. Lingkungan yang lebih miskin menyebabkan lebih banyak masalah bagi organisasi dalam pengelolaan transaksi sumber dayanya, dan di lingkungan kaya, lingkungan sederhana dan stabil, sumber daya mudah didapat dan ketidakpastian rendah. Jadi dapat dikatakan bahwa bila lingkungan menjadi lebih kompleks, kestabilan rendah(dinamik) dan miskin, tingkat ketidakpastian akan meningkat. Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian menjadi efektif. Ketidakpastian berarti pembuat keputusan tidak mempunyai cukup informasi tentang faktor-faktor lingkungan, dan mereka mempunyai kesulitan waktu untuk memprediksi perubahan lingkungan. Ketidakpastian meningkatkan resiko kegagalan untuk respon-respon organisasional dan membuatnya sulit menghitung biaya-biaya dan kemungkinan menghubungkan dengan alternatif-alternatif keputusan. Karakteristik domain lingkungan yang mempengaruhi ketidakpastian adalah tingkat yang mana domain eksternal sederhana atau kompleks dan tingkat yang mana peristiwa-peristiwa stabil/tidak stabil. Dimensi Sederhana-Kompleks Dimensi sederhana-kompleks memberi perhatian pada kerumitan lingkungan, yang berhubungan dengan heterogenitas/jumlah dan ketidaksamaan elemen eksternal yang relevan dengan operasi-operasi organisasi. Dalam suatu lingkungan yang kompleks, beberapa elemen eksternal yang bermacam-macam berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, sedikitnya tiga atau empat elemen eksternal mempengaruhi organisasi. Contoh organisasi yang mempunyai lingkungan yang kompleks adalah universitas. Universitas berhubungan dengan sejumlah besar teknologi, peraturan pemerintah, asosiasi profesional dan keilmuan, alumni, orang tua, yayasan, komunitas tempat tinggal, donor, korporasi, dan tim atletik. Sejumlah besar elemen eksternal lalu menyusun domain organisasi, menciptakan lingkungan kompleks. Di lain pihak, suatu keluarga pemilik toko perangkat keras pada suatu komunitas pinggiran kota berada pada lingkungan yang sederhana. Hanya berhubungan dengan beberapa elemen eksternal seperti pesaing, pemasok, dan pelanggan. Dimensi Stabil-Tidak Stabil Dimensi stabil-tidak stabil menunjukkan apakah elemen-elemen lingkungan dinamis. Suatu domain lingkungan stabil jika tetap sama melewati satu periode bulanan atau tahunan. Di bawah kondisi yang tidak stabil, elemen-elemen lingkungan berubah dengan tiba-tiba. Instabilitas dapat terjadi ketika pesaing bereaksi dengan perpindahan agresif dan tindakan balasan yang berkaitan dengan iklan dan produk baru. Ketidakpastian yang lebih besar sama dirasakan pada yang sederhana, lingkungan tidak stabil. Dengan cepat menciptakan perubahan ketidakpastian bagi manajer. Meskipun organisasi mempunyai sedikit elemen eksternal, elemen tesebut sukar untuk diprediksi, dan mereka bereaksi dengan tak terduga untuk inisiatif-inisiatif organisasional. Ketidakpastian terbesar untuk organisasi terjadi pada yang kompleks, lingkungan tidak stabil. Sejumlah besar elemen mengenai organisasi seringkali berubah atau bereaksi dengan kuat terhadap inisiatif oganisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara simultan, lingkungan menjadi bergejolak. Dunia pada saat ini meningkatkan kompetisi global, teknologi dengan cepat memecahkan, dan menggeser pasar. Perusahaan-perusahaan di semua industri meghadapi level yang lebih tinggi dari ketidakpastian dan perubahan.

BERHADAPAN DENGAN KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Pertamakali anda melihat bagaimana lingkungan berbeda dengan respek kepada perubahan dan kerumitan. Pertanyaan berikutnya adalah, “ bagaimana organisasi beradaptasi dengan setiap tingkat ketidakpastian lingkungan ? “Ketidakpastian lingkungan menggambarkan kontingensi penting bagi struktur organisasi dan perilaku internal. Sebuah organisasi dalam suatu lingkungan yang pasti akan dikelola dan dikontrol secara berbeda dengan organisasi yang berada di lingkungan yang tidak pasti dengan respek pada posisi dan departeman, perbedaan organisasional dan integrasi, proses kontrol, tiruan institusional, dan perencanaan masa depan dan peramalan. Organisasi butuh untuk memiliki yang sesuai di antara struktur internal dan lingkungan eksternal. Posisi dan Departemen Seperti kerumitan di dalam lingkungan eksternal yang meningkat, begitu juga jumlah posisi dan departemen dalam organisasi, yang meningkatkan kerumitan internal. Hubungan ini adalah bagian dari suatu sistem terbuka. Setiap sektor dalam lingkungan eksternal menghendaki agar karyawan atau departemen untuk menyetujuinya. Depertemen sumberdaya manusia menjanjikan para pengangguran siapa yang ingin bekerja untuk perusahaan. Depertemen pemasaran mencari pelanggan. Upaya karyawan mendapatkan menghasilkan bahan mentah dari ratusan pemasok. Kelompok keuangan mengadakan perjanjian dengan bankir. Departemen hukum bekerja dengan pengadilan dan agen-agen pemerintah. Buffering dan Boundary Spanning Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah membuat depertemen penyangga. Peran Buffering adalah untuk menyangga ketidakpastian dari lingkungan. Teknis pokok menampilkan aktifitas produksi yang utama dari organisasi. Departemen penyangga mengelilingi teknis pokok dan pertukaran bahan-bahan, sumberdaya, dan uang diantara lingkungan dan organiasasi. Mereka membantu fungsi teknis pokok dengan efisien.Depertemen pembelian menyangga teknis pokok dengan menimbun pasokan dan bahan mentah. Depertemen sumberdaya manusia menyangga teknis pokok dengan penanganan ketidakpstian yang berhubungan dengan penemuan, penyewaan, dan pelatihan karyawan produksi. Pendekatan yang lebih baru dari beberapa organisasi adalah mencoba untuk memasukkan penyangga dan memperlihatkan teknis pokok pada lingkungan yang tidak pasti. Organisasi-organisasi ini tidak lebih lama menciptakan penyangga karena mereka percaya untuk menjalin hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok lebih penting daripada efisiensi internal. Sebagai contoh, John Deere telah merakit-lini pekerja mengunjungi pertanian lokal untuk menetapkan dan merespon perhatian pelanggan. Whirpool membayar ratusan pelanggan untuk uji coba produk dan fitur-fitur simulasi komputer. Keterbukaan organisasi terhadap lingkungan membuatnya menjadi lebih berubah-ubah dan menyesuaikan diri. Peran Boundary-Spanning menghubungkan dan mengkoordinir organisasi dengan elemen-elemen kunci di dalam lingkungan eksternal. Boundary spanning terutama memperhatikan pertukaran informasi untuk (1) mendeteksi dan membawa ke dalam organisasi informasi tentang perubahan di dalam lingkungan dan (2) mengirim informasi ke lingkungan yang membawa organisasi dalam cahaya yang menyenangkan. Untuk mendeteksi informasi penting, personil boundary mengamati lingkungan. Sebagai contoh, suatu departemen riset pasar mengamati dengan memonitor tren selera konsumen. Boundary Spanners dalam bidang teknik dan depertemen riset dan pengembangan (R&D) mengamati depertemen baru, inovasi-inovasi, dan bahan mentah. Boundary spanners mencegah organisasi dari stagnasi dengan memberi manajer puncak informasi tentang perubahan lingkungan. Saat ini, dengan perdagangan global rintangan berkurang dan persaingan menjadi lebih ketat. Satu daerah yang berkembang paling pesat dari batas jangkauan adalah persaingan kecerdasan. Perusahaan besar dan kecil menetapkan depertemen persaingan kecerdasan atau pembelian pada bagian luar spesialis untuk mengumpulkan informasi dari pesaing. Persaingan kecerdasan memberikan eksekutif puncak cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi publik tentang rival dan menggunakannya untuk keputusan yang lebih baik. Tugas boundary mengirim informasi ke dalam lingkungan menggambarkan organisasi dipakai untuk mempengaruhi persepsi orang lain mengenai organisasi. Pada depertemen pemasaran, iklan penjualan orang mewakili organisasi kepada pelanggan. Pembeli dapat datang kepada penyuplai dan menggambarkan kebutuhan pembelian. Departemen hukum menginformasikan pelobby dan memilih anggota mengenai kebutuhan organisasi atau pandangan pada kejadian politik Semua organisasi tetap bersentuhan dengan lingkungan. Disini adalah bagaimana satu perusahan kecil merentang boundary dalam suatu pergeseran lingkungan untuk tetap dekat dengan konsumen. Diferensiasi dan Integrasi Respon yang lain terhadap ketidakpastian organisasi adalah jumlah diferensiasi dan integrasi diantara departemen. Diferensiasi organisasi adalah “perbedaan kesadaran dan orientasi emosional diantara manajer pada fungsional depertemen yang berbeda” Ketika lingkungan eksternal kompleks dan dengan cepat berubah, departemen-departemen organisasional menjadi tinggi khususnya untuk menangani ketidakpastian pada sektor eksternalnya. Keberhasilan pada setiap sektor membutuhkan keahlian khusus dan perilaku. Para karyawan di suatu departemen riset dan pengembangan mempunyai sikap yang unik, nilai-nilai, cita-cita, dan pendidikan yang membedakan mereka dari para karyawan di departemen pabrikan atau departemen penjualan. Sebuah studi oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menguji tiga departemen organisasional-pabrikan, riset, dan penjualan-pada sepuluh korporasi. Studi ini menemukan bahwa setiap departemen berkembang ke arah suatu orientasi dan struktur yang berbeda menghadapi bagian-bagian spesialisasi dari lingkungan eksternal. Tiap departemen berinteraksi dengan kelompok eksternal berbeda. Untuk kerja yang efektif dengan sub lingkungan, R&D mempunyai suatu cita-cita kerja yang berkualitas, Suatu masa depan panjang (di atas lima tahun), suatu struktur informal, dan orientasi tugas para karyawan. Penjualan berlawanan secara ekstrim. Mempunyai tujuan kepuasan konsumen, diorientasikan ke arah jangka pendek (dua minggu dan seterusnya), mempunyai suatu struktur yang sangat formal, dan orientasi secara sosial. Satu hasil dari diferensiasi tinggi membuat koordinasi diantara departemen menjadi sulit. Lebih banyak waktu dan sumberdaya harus dicurahkan untuk mencapai koordinasi ketika sikap-sikap, tujuan, dan orientasi bekerja berbeda sedemikian luas. Richard L. Daft (1998:94) mengemukakan integrasi Integrator formal seringkali diperlukan untuk mengkoordinasi departemen-departemen. Ketika lingkungan ketidakpastiannya tinggi, perubahan seringkali membutuhkan lebih banyak proses informasi untuk mencapai koordinasi, kemudian integrator menjadi suatu tambahan yang penting bagi struktur organisasi. Kadangkala integrator disebut hubungan personil, manajer cabang, brand managers, atau koordinator. Dalam oganisasi dicirikan secara sangat sederhana, lingkungan stabil, hampir tidak ada manajer ditempatkan pada peran-peran integrasi sebagaimana meningkatnya ketidakpastian lingkungan, demikian pula diferensiasi diantara departemen; karenanya, organisasi harus menempatkan persentase yang lebih tinggi dari manajer untuk peran-peran koordinasi. Riset Lawrence dan Lorsch menyimpulkan bahwa penyelenggaraan organisasi lebih baik ketika level diferensiasi dan integrasi seimbang dengan ketidakpastian lingkungan. Organisasi yang baik penyelenggaraannya dalam ketidakpastian lingkungan mempunyai level tinggi diferensiasi dan integrasi, dan saat penyelenggaraan pada ketidakpastian rendah, akan memiliki level lebih rendah di diferensiasi dan integrasi. Perencanaan dan Peramalan Respon organisasional terakhir terhadap ketidakpastian meningkatkan perencanaan dan peramalan lingkungan. Ketika lingkungan stabil, organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah-masalah operasional mutakhir dan efisiensi hari ke hari. Rentang panjang perencanaan dan peramalan tidak dibutuhkan karena permintaan lingkungan pada masa depan akan sama seperti sekarang ini. Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perencanaan dan peramalan menjadi penting. Perencanaan dapat mengurangi pengaruh yang merugikan dari pergeseran eksternal. Organisasi yang mempunyai lingkungan tidak stabil seringkali membentuk suatu departemen perencanaan tersendiri. Pada suatu lingkungan yang tidak diperkirakan, para perencana mengamati elemen-elemen lingkungan dan menganalisis perubahan potensial dan perubahan balik oleh organisasi lain. Perencanaan dapat menjadi ekstensif dan dapat diramal dengan skenario yang berbeda-beda bagi kontingensi lingkungan. Seperti nilai-nilai waktu, rencana-rencana diperbaharui melalui perencanaan ulang. Bagaimanapun, perencanaan tidak menggantikan aksi-aksi lain, sebagaimana boundary spanning. Tentu saja, dibawah kondisi di luar kebiasaan ketidakpastian tinggi, perencanaan tidak dapat menolong karena masa depan begitu sulit untuk diprediksi. KERANGKA BAGI RESPON-RESPON ORGANISASIONAL TERHADAP KETIDAKPASTIAN Perubahan dan dimensi-dimensi kerumitan digabungkan dan diilustrasikan menjadi empat level ketidakpastian. Ketidakpastian lingkungan yang rendah adalah sederhana dan stabil. Organisasi dalam lingkungan ini mampunyai beberapa departemen dan sebuah struktur mekanistik. Pada suatu ketidakpastian moderat yang rendah, banyak departemen dibutuhkan sepanjang banyak peran-peran integrasi untuk mengkoordinasikan departemen-departemen. Beberapa perencanaan dan peniruan dapat terjadi. Lingkungan-lingkungan yang ketidakpastian moderat tinggi adalah stabil tetapi sederhana. Struktur organisasi adalah organik dan desentralisasi. Perencanaan ditekankan dan para manajer cepat meniru sifat-sifat kesuksesan pesaing. Ketidakpastian lingkungan yang tinggi adalah kompleks dan tidak stabil dan lingkungan yang paling sulit dari suatu perspektif manajemen. Organiassi –organisasi besar dan mempunyai banyak departemen, tetapi mereka juga organik. Sejumlah besar personil manajemen ditempatkan untuk koordinasi dan integrasi, dan organisasi menggunakan boundary spanning, peniruan, perencanaan, dan peramalan. Empat level Ketidakpastian tersebut tergambar dalam Tabel berikut. Tabel 1.3 Kerangka Kerja Kretidakpastian Lingkungan dan Respon Organisasi Low uncertainty Low-moderate Uncertainty Stable ENVIRONMENTAL 1. Struktur mekanik, formal dan sentralisasi 2. Departemen sedikit 3. Tidak ada peran-peran integrasi 4. Imitasi sedikit 5. Orientasi operasi existing 1. Struktur mekanik, formal dan sentralisasi 2. Departemen banyak, ada beberapa boundary spanning 3. Sedikit peran-peran integrasi 4. Beberapa imitasi 5. Beberapa perencanaan CHANGE High-moderate uncertainty High uncertaincy Unstable 1. Struktur organik, partisipasi team dan desentralisasi 2. Departemen sedikit, banyak boundary spanning 3. Sedikit peran-peran integrasi 4. Cepat mengimitasi 5. Orientasi perencanaan 1. Struktur organik, partisipasi team dan desentralisasi 2. Banyak departemen yang terdiferensiasi, boundary spanning yang ekstensif 3. Banyak peran-peran integrasi 4. Imitasi ekstensif 5. Perencanaan dan peramalan ekstensif Simple Complex ENVIRONMENTAL COMPLEXITY Sumber : Richard L. Daft. Organizational Theory and Design. (1998 : 98) CONTINGENCY THEORY Gareth R. Jones (1998:170) mengemukakan bahwa Contingency theory adalah teori manajemen yang berhubungan dengan mengelola lingkungan efektif. Organisasi sebaiknya mendesign strukturnya untuk sesuai dengan lingkungan di mana organisasi itu beroperasi. Dengan kata lain, organisasi harus mendesign struktur internalnya untuk mengendalikan lingkungan eksternal. Dua studi yang mendukung hubungan antara struktur dan lingkungan adalah Paul Lawrence dan Jay Lorsch serta Tom Burn dan G.M. Stalker. Keduanya menemukan bahwa kekuatan dan kompleksitas kekuatan di lingkungan khusus dan umum memiliki pengaruh langsung atas perluasan perbedaan dalam organisasi. Kedua studi itu menemukan bahwa saat dirasa tidak stabil dan tidak pasti, organisasi akan lebih efektif jika mereka memiliki sedikit formalisasi, lebih banyak desentralisasi dan lebih saling menyesuaikan dan demikian juga sebaliknya. Organisasi harus mengadaptasikan strukturnya agar sesuai dengan lingkungan di mana mereka beroperasi jika mereka ingin efektif. Selain itu, organisasi memerlukan jenis struktur berbeda untuk mengendalikan kegiatan saat organisasi perlu beradaptasi dan merespon perubahan lingkungan. Secara khusus, perusahaan yang strukturnya organik lebih ekfektif saat kondisi tidak stabil dari yang struktur mekanistik. Bagaimanapun, di lingkungan kompleks, komunikasi yang cepat dan pembagian informasi diperlukan untuk merespon kebutuhan konsumen dan pengembangan produk baru. Kesimpulannya, organisasi sebaiknya mendesign strukturnya sesuai dinamisme dan ketidakpastian lingkungannya.

DAFTAR PUSTAKA Adler, Nancy J. 1991. International Dimensions of Organizational Behavior. 2nd Edition. Boston, Massachussetts, USA: PWS-Kent Publishing Company. Benge. 1976. Measueing Morale-Key to Increased Productivity. Modern Bussiness Report, New York: Alexandre Hamilton Institute, Inc. Cherrington, David J. 1989. Organization Behavior: The Management of Individual and Organization Performance. Massacgussetts USA: Allyn and Bacon, Needham Heights. Daft, Richard. L. 1998. Organizational Theory and Design. By South-Western College Publishing. Cincinushi, Ohio. Gordon, Judith R. 1991. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, 8rd. USA: Allyn & Bacon. Hampden-Turner, Charles. 1990. Corporate Culture: From Vicious to Circles. 1st. Edition. London, Great Britain:The Economist Books Limited. Hofstede, Geert. 1990. Measuring Organizational Culture, “Qualitative Study Across Twenty Cases”. Cornel University. Jones, R Gareth. 1995. Organizational Theory: Text and Cases. By Addison-Wesley- Publishing Company.Inc. Kinichi, Angelo. 2000. Organizational Behavior. The McGraw Hill Company. Inc. Luthans, Fred. 1989. Organizational Behavior, 5th ed, Singapore: Mc. Graw Hill Int Book, Co. Luthans, Fred. 1981. Organizational Behavior Third Edition, international students. Mc. Graw Hill International Book Company. Mondy, R. Wayne & R.M. Noe. 1990. Human Resources Management, 4th ed, USA: Ally Bacon. Owens, Robert G. 1981. Organizational Behavior in Educational, 4th ed, USA: Prentice Hall. Robbins, Stephen D. 1990. Organizational Theory-Structure, Design & Application, 3rd ed USA: Prentice Hall. Jurnal 1. http://www.reindo.co.id/reinfokus/edisi18/nilaiGE.htm 2. http://www.ama_sby.com/71_artikel.filosofi.htm

1.1. Latar Belakang
Sebuah organisasi lahir ketika beberapa individu dan entrepreneur yang terpanggil mengetahui dan kemudian mengambil manfaat dari adanya peluang dalam menggunakan keahlian dan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai. Mereka menaklukkan peluang tersebut dengan mendirikan sebuah organisasi untuk menghasilkan sesuatu, baik berupa produk atau jasa. Peluang tersebut perlu dimanaj dan dipelihara dengan baik, jika menginginkan kelangsungan atau sustainabilitas dari masa hidup organisasi tersebut.
Organisasi yang telah berhasil mengatasi keunikan lingkungannya akan mampu menarik sumberdaya dalam menghadapi berbagai permasalahan sebagai upaya mempertahankan pertumbuhan dan daya tahannya. Permasalahan pertama yang dihadapi adalah bertahan dari kerentanan kelahiran organisasi (organizational birth). Permasalahan lain timbul pada saat organisasi tumbuh, dan ketika organisasi dewasa, permasalahan-permasalahan tersebut harus dikelola untuk menghindari awal kemunduran atau kematian.
Keempat prinsip tahapan dari kehidupan organisasi adalah kelahiran, pertumbuhan, kemunduran dan kematian. Organisasi melewati tahapan-tahapan ini berbeda-beda dan mungkin saja sebagian organisasi tidak mengalami semua tahapan ini. Lebih jauh lagi, beberapa organisasi langsung menuju kematian dari tahap kelahiran tanpa mengalami tahapan pertumbuhan. Beberapa organisasi lainnya menghabiskan banyak waktu pada tahapan pertumbuhan, dan beberapa pengamat telah mengidentifikasi bahwa ada beberapa sub-tahapan pertumbuhan dimana organisasi harus mampu mengatasinya. Begitupun, ada beberapa sub-tahapan dalam kemunduran. Beberapa organisasi yang berada dalam kemunduran dengan cepat mengambil langkah-langkah perbaikan dan melakukan penataan ulang.
Organisasi juga menghadapi kenyataan bahwa mereka tidak selalu harus terus tumbuh. Beberapa organisasi harus berhenti tumbuh dan banyak diantaranya mengalami penurunan. Salah satu aspek tersulit adalah melakukan rasionalisasi atau memberhentikan karyawan. Cara bagaimana organisasi mengelola permasalahan yang dihadapi menentukan apakah organisasi itu dapat maju ke tahapan berikutnya dalam daur hidup organisasi dan apakah organisasi itu akan mampu bertahan dan memperoleh kesejahteraan atau gagal dan kemudian mati.
Berkenaan dengan hal-hal tersebut, maka tulisan ini akan membahas tentang pertumbuhan organisasi, tahapan-tahapan daur hidup organisasi, penurunan organisasi .

1.2. Kerangka Pemikiran
Pada saat ini lingkungan organisasi selalu berubah-ubah setiap waktu, organisasi yang menyadari keadaan dinamis ini akan lebih peka terhadap segala perubahan yang terjadi di luar organisasi dibandingkan dengan organisasi yang tidak peduli terhadap perubahan lingkungan. Dengan kepekaan tersebut, organisasi tidak hanya akan lebih cepat mengadakan reaksi, akan tetapi melakukan antisipasi untuk menyesuaikan tujuan, strategi, kebijaksanaan, taktik serta desain dan struktur organisasi pada situasi yang berubah. Organisasi yang baik adalah organisasi yang melihat ke depan dan mempersiapkan diri untuk itu. Organisasi harus mempersiapkan forecast dan estimasi situasi lingkungan, agar lebih cepat tanggap dan dapat bersiap-siap sebelumnya terhadap perubahan lingkungan.
Organisasi sangat tergantung pada lingkungan, dengan demikian organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan, apabila ingin tetap bertahan (survival) dan berumur panjang. Untuk itu diperlukan pengawasan terhadap perubahan lingkungan dan pengembangan rencana-rencana untuk bertahan dengan perubahan-perubahan yang sesuai dengan perubahan lingkungan. Pada bagian ini akan dikutip beberapa pendapat para ahli teori organisasi yang menjelaskan mengenai pertumbuhan organisasi, teori tentang kelembagaan dan daur hidup organisasi serta kemunduran organisasi sebagai berikut :
Model Pertumbuhan Organisasi menurut Larry Greiner (dalam Robbins, 1990) ada 5 tahap, yaitu :
1. Tahap kreatifitas
2. Tahap pengarahan
3. Tahap pendelegasian
4. Tahap koordinasi
5. Tahap kerjasama

Tahap Perkembangan Organisasi menurut Quinn dan Cameron (dalam Daft, 1998) ada 4 tahap, yaitu :
1. Tahap entrepreneurial
2. Tahap Bersama
3. Tahap formalisasi
4. Tahap kerjasama

Pertumbuhan Organisasi menurut Jones (1998) yaitu: “tahap siklus hidup organisasi dimana organisasi mampu mengembangkan nilai kreasi dan kompetensi sehingga mendapatkan sumberdaya tambahan. Pertumbuhan ini memungkinkan organisasi meningkatkan pembagian kerja dan spesialisasi serta sekaligus mengembangkan keunggulan kompetitif”.

Menurut Stephen P.Robbins yang dialih bahasakan oleh Jusuf U. (1994 : 21) bahwa daur hidup (life cycle) : “”Digunakan untuk memperlihatkan bagaimana produk itu bergerak melalui empat tahap : kelahiran atau pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran.”
Menurut Richard L. Daft (1998 : 173), “life cycle, which suggests that organizations are born, grow older, and eventually die”.
Menurut Gareth R. Jones (1998 : 331), “organization life cycle are birth, growth, decline, and death”.
Menurut Hodge dan Anthony (1991 : 583), “The life cylce organization can be depicted as a series of five major stages : birth, growth, maturity, deterioration, and death”.
Sedangkan spekulasi terakhir mengenai hubungan kemunduran struktur didasarkan atas asumsi bahwa organisasi kemungkinan besar, pada permulaannya, harus menghadapi apa yang menjadi suatu kemunduran yang terus menerus akan menemukan bahwa manajemen menjalankannya dalam beberapa tahap. Pertama kaget, kedua bertahan, ketiga krisis sementara, dan keempat membuat penyesuaian yang diperlukan.
Menurut Greiner dalam Jones (1994:440) bahwa, ” Organizational decline is the life cycle stage that an organization enters when it fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or to adapt to external and internal pressure that threaten the (its) long-term survival.
Salah satu cara dalam menanggulangi kelemahan dari ukuran organisasi yang besar adalah melakukan penurunan ukuran (besaran) organisasi (down sizing), mengambil tindakan untuk mengurangi lingkup operasi dan jumlah pekerja.

2.1 Mengelola Pertumbuhan (Managing Growth )
Setiap organisasi akan mengalami pertumbuhan perubahan baik cepat ataupun lambat. Di dalam proses pertumbuhan tersebut dilalui berdasarkan tahap-tahap tertentu atau mengalami fase-fase daur hidup organisasi. Banyak faktor yang mempengaruhi pertumbuhan organisasi.

Nilai-nilai Bangsa Amerika Mendukung Pertumbuhan
Di Amerika Serikat setiap orang muda dapat tumbuh dan mempunyai peluang untuk menjadi seorang presiden. Orang bisa menjadi kaya dan sukses tanpa memperhatikan status ekonomi keluarganya. Hal tersebut merupakan gambaran yang cukup akurat dari kepercayaan dasar orang Amerika bahwa masa depan akan lebih baik daripada sekarang. Nilai-nilai optimistik tersebut juga terinternalisasi ke dalam organisasi. Pertumbuhan menjadi alat untuk mengemukakan kepercayaan tersebut dalam konteks organisasional. Pertumbuhan menjadi cara untuk membuat organisasi di masa yang akan datang menjadi lebih baik dibanding sekarang.
Ada empat alasan utama mengapa organisasi mencari pertumbuhan, yaitu:
1) Makin besar makin baik.
2) Pertumbuhan meningkatkan kemungkinan untuk bertahan hidup.
3) Pertumbuhan sinonim dengan keefektifan.
4) Pertumbuhan adalah kekuasaan.
Makin besar makin baik. Ukuran yang besar pada organisasi ada kaitannya dengan hubungan ekonomis. Pertumbuhan yang makin besar sangat diinginkan karena dengan makin meningkatnya besaran organisasi maka berdampak pada skala ekonomi (economic of scale). Makin besar organisasi seringkali lebih efisien dalam operasional organisasi tersebut.
Keyakinan tersebut juga mendominasi pasar-pasar saham, yaitu pertumbuhan masih menjadi penentu utama dari nilai sebuah saham. Saham yang menunjukkan pertumbuhan penjualan berganda sebanyak 20 % atau lebih tinggi dari tahun ke tahun, merupakan saham primadona pasar saham Wall Street. Pertumbuhan berfungsi sebagai indikator tentang kebugaran organisasi di masa yang akan datang, karena masa depan organisasi yang prospektif dapat mempengaruhi sejauhmana organisasi tersebut dapat memperoleh dukungan terus menerus dan meningkat dari lingkungan spesifiknya. Oleh karena itu para manajer sangat termotivasi untuk mencari pertumbuhan.
Pertumbuhan meningkatkan kemungkinan untuk bertahan hidup. Organisasi yang besar mempunyai peluang dukungan yang lebih besar dari pemerintah dibandingkan dengan organisasi yang kecil. Contohnya pada tahun 1980 Pemerintah AS memberikan garansi kepada Chrysler Corporation sebesar $ 1,5 milyar terhadap pinjaman-pinjamannya, karena Organisasi ini memiliki nama besar dan merupakan organisasi yang juga besar.
Pertumbuhan sinonim dengan keefektifan. Apabila organisasi tumbuh dan menjadi lebih besar, maka orang lazim mengasumsikan bahwa organisasi tersebut dikelola dengan efektif. Para eksekutif menunjukkan penjualan yang makin meningkat, manajemen rumah sakit memperlihatkan lebih banyak pasien yang ditangani dibandingkan sebelumnya dan para dekan di perguruan tinggi menyatakan bahwa mahasiswa yang berminat dan mendaftar makin meningkat. Contoh – contoh tersebut menggambarkan bagaimana organisasi dikelola dengan baik sehingga organisasi mengalami pertumbuhan. Oleh karena itu masyarakat beranggapan bahwa pertumbuhan sinonim dengan keefektifan pengelolaan organisasi.
Pertumbuhan adalah kekuasaan. Pertumbuhan suatu organisasi akan meningkatkan prestise, kekuasaaan dan keamanan kerja bagi top manajemen. Pertumbuhan organisasi seiring dengan peningkatan gengsi manajemen puncak organisasi tersebut. Pertumbuhan juga menjadikan organisasi tersebut mempunyai kekuasaan dan pengaruh yang lebih besar terhadap lingkungannya dibandingkan dengan organisasi yang kecil, seperti pengaruh yang lebih besar terhadap pemasok, serikat buruh, pelanggan, pemerintah dan lain sebagainya.
Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan yang logis bahwa pertumbuhan bukanlah suatu kejadian yang kebetulan saja. Pertumbuhan memberikan keuntungan ekonomis bagi organisasi dan keuntungan politis (kekuasaan) bagi eksekutif puncak organisasi tersebut.

2.2. Pertumbuhan Organisasi
Ada empat cara pertumbuhan organisasi , yaitu melalui kegiatan :
1) Ekspansi.
2) Diversifikasi.
3) Pengembangan Teknologi.
4) Perbaikan Teknik Manajerial.
Ekspansi. Strategi ekspansi dipakai oleh Philip Morris pada saat membeli Kraft, sehingga membuat Philip Morris menjadi lebih besar dalam industri makanan.
Diversivikasi. Pertumbuhan ini muncul dari berbagai macam bentuk usaha, seperti pengembangan produk dan jasa yang baru, integrasi vertical dan diversifikasi konglomerasi. Contohnya adalah Paramount Communications yang memiliki berbagai bidang usaha, seperti Paramount Pictures, tim bola basket New York Knicks dan penerbit Simon and Schuster.
Pengembangan Teknologi. Pertumbuhan ini muncul dari dampak aplikasi pengembangan teknologi sebuah organisasi, seperti Federal Express yang tumbuh dengan cepat sebagai akibat penggunaan teknologi komputer dari mulai penerimaan paket sampai penyampaian paket ke konsumen.
Perbaikan Teknik Manajerial. Pertumbuhan ini muncul sebagai dampak dari proses manajemen yang dimodifikasi dan diperbaiki sehingga menimbulkan efisiensi. Contohnya adalah IBM yang mempunyai kader manajer yang handal dan memberikan kontribusi terhadap proses manajemen, sehingga memberikan daya dorong yang luar biasa bagi pertumbuhan organisasi.

2.3 Model Pertumbuhan Organisasi
Pada permulaan tahun 1970-an Larry Greiner menyatakan bahwa evolusi organisasi dikarakteristikkan oleh tahap pertumbuhan yang panjang dan tenang yang selanjutnya disebut evolusi, kemudian diikuti oleh periode kekacauan yang disebut revolusi. Model pertumbuhan organisasi meliputi lima tahap, yaitu sebagai berikut :
1) Kreativitas.
2) Pengarahan.
3) Pendelegasian.
4) Koordinasi.
5) Kerjasama.

Tahap 1 : Kreativitas. Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal dari evolusi suatu organisasi. Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan produknya dan pasar. Disain organisasi pada tahap ini masih merupakan struktur sederhana dan pengambilan keputusan dikontrol oleh manajer-pemilik atau top manajemen. Komunikasi antar tingkatan di dalam organisasi berlangsung intensif dan informal.
Krisis yang muncul pada tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisis kepemimpinan, karena manajer sukar mengelola organisasi dengan hanya mengandalkan pada komunikasi informal. Oleh karena itu diperlukan manajemen profesional yang dapat memperkenalkan dan mengimplementasikan manajemen dan tehnik organisasi yang makin kompleks.
Tahap 2 : Pengarahan. Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis, komunikasi antar tingkatan menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan, seperti aktivitas produksi dan pemasaran. Pengambilan keputusan pada tahap ini bermuara pada manajemen baru dan manajer tingkat bawah tidak diikut sertakan. Keadaan ini akan menimbulkan krisis otonomi, dimana manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam pengambilan keputusan. Pada prinsipnya solusi dari krisis otonomi tersebut adalah pendesentralisasian pengambilan keputusan.
Tahap 3 : Pendelegasian. Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyai otonomi yang lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemen lebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang. Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol, karena manajer tingkat bawah merasa nyaman dengan otonomi yang diberikan, sedangkan top manajemen merasa takut organisasi akan dibawa ke berbagai arah. Oleh karena itu diperlukan suatu cara dalam mengelola jalannya roda organisasi.
Tahap 4 : Koordinasi. Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap pendelegasian. Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf dan kelompok-kelompok produk dalam menjalankan fungsinya. Namun adanya koordinasi juga menimbulkan konflik garis-staf yang menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi.
Tahap 5 : Kerjasama. Jalan keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi adalah kerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi. Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk organik.

Gambar 1. Model Pertumbuhan Organisasi, Larry Greiner (1970).

Model pertumbuhan organisasi sebagaimana gambar 1, menunjukkan paradoks bahwa tahapan pertumbuhan organisasi menimbulkan masalah tersendiri. Setiap tahap pertumbuhan memunculkan krisis yang baru dan setiap krisis mengharuskan manajemen melakukan penyesuaian alat koordinasi, sistem kontrol dan disain organisasi.
2.4 The Institutional Theory of Organizational Growth
Ketika sebuah organisasi berhasil melewati fase kelahiran dari siklus hidupnya, maka selanjutnya organisasi tersebut akan berusaha untuk mengontrol dan mengendalikan kelangkaan sumberdaya untuk mengurangi ketidakpastian yang bakal dihadapi. Salah satu upaya tersebut adalah dengan mengembangkan diri.
1. Organizational Growth
Merupakan fase siklus hidup organisasi dimana organisasi mengembangkan kemampuan untuk menciptakan nilai-nilai dan kompetensi sehingga mampu untuk mendapatkan sumberdaya lainnya. Pertumbuhan ini memungkinkan organisasi meningkatkan pembagian kerja/ division of labor dan spesialisasi yang pada akhirnya meningkatkan keunggulan kompetitif/ competitive advantage. Sekali organisasi mampu mendapatkan sumberdaya, maka dipastikan organisasi tersebut dapat memperoleh keuntungan sehingga dapat lebih berkembang lagi.
2. Institutional Theory
Teori Institusional mempelajari bagaimana organisasi mengembangkan kemampuan untuk tumbuh dan bertahan didalam lingkungan yang kompetitif dengan cara memuaskan para stakeholder. Ada kalanya pertumbuhan ini bukan tujuan akhir dari sebuah organisasi melainkan hanya sebagai sasaran antara/ by product untuk menuju tujuan akhir. Oleh sebab itu, pertumbuhan merupakan sebuah kemampuan untuk mengembangkan kemampuan inti / core competence yang dapat memuaskan para stakeholders dan memberinya jalan ke arah penguasaan sumberdaya yang langka/ scarce resources.
3. Institutional Environment
Teori Institusional juga beranggapan bahwa untuk meningkatkan daya tahan, organisasi-organisasi baru menerapkan berbagai peraturan dan tata perilaku yang terdapat dalam lingkungan institusional sekitar. Lingkungan institusional adalah seperangkat nilai dan norma yang terdapat di lingkungan dan mengatur perilaku anggota organisasi. Sebuah organisasi yang baru dapat memperkuat legitimasinya dengan meniru: tujuan, struktur dan budaya dari organisasi yang telah meraih sukses beserta para anggotanya.
4. Organizational Isomorphism
Ketika sebuah organisasi tumbuh, mereka meniru strategi, struktur dan budaya organisasi yang lain. Hal ini diyakini dapat meningkatkan peluang untuk dapat bertahan. Pada akhirnya, organizational isomorphism, kesamaan diantara organisasi dalam sebuah populasi, akan meningkat.
Ada tiga proses yang dapat menerangkan mengapa organisasi-organisasi tersebut menjadi mirip sata sama lain yaitu: coercive, mimetic, dan normative.
5. Coercive Isomorphism
Ketika organisasi menerapkan norma tertentu disebabkan oleh adanya tekanan dari organisasi yang lain atau masyarakat secara umum. Di saat tingkat saling ketergantungan sebuah organisasi meningkat, maka organisasi tersebut akan menyerupai organisasi yang lebih kuat darinya. Coercive isomorphism juga timbul manakala organisasi dipaksa untuk menerapkan praktek-praktek tertentu karena diatur oleh undang-undang.
6. Mimetic Isomorphism
Ketika organisasi dengan sukarela dan sengaja meniru organisasi lain untuk meningkatkan legitimasinya. Organisasi yang baru pasti akan mencontoh struktur dan proses-proses dari organisasi yang sudah sukses ketika lingkungan sekitar sangat tidak stabil dan organisasi baru tersebut mencoba mencari strategi, struktur, budaya dan teknologi yang akan membawa kearah kemajuan organisasi.
Namun demikian, untuk menghindari ketertinggalan dari organisasi yang sudah mantap, organisasi baru haruslah juga menciptakan kreasi-kreasi unik yang dapat menjadi ciri khas organisasi. Dengan demikian, organisasi dapat mengakses sumberdaya lain dengan kemampuan sendiri.
7. Normative Isomorphism
Di saat organisasi-organisasi saling menyerupai satu sama lain yang disebabkan oleh lamanya mereka secara tidak langsung menerapkan norma-norma dan nilai-nilai organisasi lainnya dalam lingkungannya, disebut normative isomorphism.
Kerugian Isomorphism :
1. Kemungkinan norma dan nilai yang dicontoh sudah ketinggalan jaman dan tidak efektif lagi;
2. Tekanan untuk harus selalu meniru dapat mengakibatkan matinya kreatifitas dan mandegnya penemuan baru

Salah satu tema paling dominan dalam literatur organisasi adalah memandang organisasi dari perspektif kurva pertumbuhan. Cameron dan Whetten dalam Walonick (2004) mengumpulkan tiga puluh model daur hidup organisasi. Kemudian disimpulkan dalam sebuah model agregat yang terdiri dari empat tahap:
1. Tahap entrepreneurial: ditandai dengan penemuan awal; formasi yang unik dan kretifitas yang tinggi.
2. Tahap collectivity: tercipta komitmen dan kekompakan yang tinggi antar sesama anggota.
3. Tahap formalization and control: mencanangkan target stabilitas dan proses institusionalisasi.
4. Tahap elaboration: ditandai dengan ekspansi wilayah dan desentralisasi.

Hal paling menonjol dari model daur hidup ini adalah tidak dimasukannya kemunduran organisasi. Mereka hanya membahas kelahiran, pertumbuhan dan kematangan organisasi. Kurva S yang klasik menggambarkan model daur hidup ini. Whetten (1987) dalam Walonick menjelaskan bahwa teori ini merupakan refleksi dari teori pertumbuhan yang sangat dominan pada dekade 1960an dan 1970an.
Land dan Jarman (1992) dalam Walonick mendefinisi ulang kurva S yang menjelaskan kelahiran, pertumbuhan dan kematangan organisasi.
Fase pertama adalah entrepreneurial. Sang entrepreneur merasa yakin bahwa mereka menghasilkan produk dan jasa yang dibutuhkan pasar. Karekteristik utama dari para entrepreneur dan usaha baru ini adalah keinginannya untuk menemukan sebuah kerangka operasional yang akan bertahan di pasar. Hampir semua usaha baru gagal dalam kurun waktu lima tahun pertama. Land dan Jarman (1992) dalam Walonick berpendapat bahwa keadaan ini “normal”karena mutasi sel dalam tubuh pun biasanya tidak berhasil. Fase ini merupakan awal dari Kurva S.
Fase kedua ditandai dengan pemutar balikan strategi. Ketika fase entrepreneurial memunculkan begitu banyak trial and errors, pada fase ini mulai ada standarisasi peraturan yang menggambarkan bagaimana sistem organisasi dijalankan dan bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan. Praktek-praktek yang banyak salah pada fase entrepreneur mulai diganti dengan pola operasional yang terstruktur. Proses-proses internal mulai diatur dan keseragaman dalam organisasi mulai diterapkan. Dalam fase ini pertumbuhan mulai terjadi dengan cara membatasi diversifikasi. Prosedur, proses dan kontrol manajemen mulai diperkenalkan untuk mempertahankan keteraturan dan proyeksi perusahaan. Fase ini merupakan pertumbuhan yang cepat dalam kurva S ini.
Pertumbuhan organisasi tidak berjalan selamanya. Sebuah batas asymptopic atas dapat dipaksakan melalui sejumlah faktor. Land dan Jarman (1992) dalam Walonick menjelaskan beberapa alasan utama mengapa organisasi mampu mencapai batas pertumbuhan tertinggi:
a. Peningkatan yang cepat dari diversifikasi produk dan pembagian pasar di wilayah tertentu,
b. Kompetisi internal dalam pemenuhan sumberdaya,
c. Peningkatan biaya produksi dan pemasaran,
d. Diminishing returns,
e. Penurunan pangsa pasar,
f. Pengurangan produktifitas,
g. Meningkatnya tekanan lingkungan dari peraturan pemerintah dan kelompok penekan,
h. Meningkatnya pengaruh dari teknologi baru,
i. Pesaing baru dan tak terduga.
Perpindahan ke fase ketiga melibatkan sebuah perubahan radikal dalam organisasi. Kebanyakan organisasi tidak mampu untuk melakukan perubahan ini dan mereka tidak dapat bertahan. Organisasi harus terbuka untuk menerima hal-hal baru dan menjadikannya bagian dari sistem. Organisasi harus terus dalam bisnis intinya dan pada waktu yang bersamaan mencoba usaha baru. Dwifungsi ini perlu dijalankan karena lingkungan entrepreneurial tidak cocok dengan lingkungan bisnis inti yang bisa dikendalikan. Tujuannya adalah sebuah integrasi dari penemuan baru yang berkesinambungan kedalam pola bisnis utama, dimana sebuah organisasi yang diciptakan kembali, muncul. Bisnis utama dirubah dengan penemuan yang berasimilasi, dan organisasi tersebut berubah jadi sesuatu yang baru. Land dan Jarman (1992) meyakini bahwa tantangan terbesar dari organisasi masa kini adalah transisi dari fase dua ke fase tiga. Organisasi mengalahkan tujuan terbaik mereka dengan meneruskan operasional dengan keyakinan utama yang secara otomatis melengkapi fase kedua.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi pertumbuhan organisasi. Child and Kieser, (1981) dalam Walonick berpendapat, bahwa pertumbuhan itu adalah sebuah by product dari penerapan strategi yang berhasil. Faktor kedua adalah bahwa pertumbuhan itu dicari karena diperlukan untuk memfasilitasi tujuan manajemen. Contoh, pertumbuhan akan menyediakan potensi bagi sebuah promosi; tantangan yang lebih besar; prestise; dan potensi pendapatan. Faktor ketiga adalah bahwa pertumbuhan itu membuat sebuah organisasi tidak terlalu dipengaruhi oleh lingkungan. Organisasi yang lebih besar cenderung untuk lebih stabil dan berhasil dalam usahanya. (Caves, 1970; Marris and Wood, 1971; Singh, 1971 dalam Walonick). Penguasan sumberdaya yang meningkat akan memudahkan usaha diversifikasi yang pada akhirnya semakin membuat organisasi aman dan stabil.
Child and Kieser (1981) dalam Walonick menyarankan empat model pertumbuhan organisasi:
1) Pertumbuhan dapat dicapai didalam wilayah kekuasaan yang ada. Hal ini juga menunjukkan dominasi organisasi dalam bidang tersebut;
2) Pertumbuhan bisa dicapai melalui diversifikasi di wilayah yang baru. Diversifikasi adalah sebuah strategi yang umum untuk meminimalkan resiko dan wilayah kekuasaan baru sering menyediakan pasar baru yang subur;
3) Kemajuan teknologi dapat mendorong pertumbuhan dengan menyediakan metode produksi yang lebih efektif;
4) Kemajuan teknik manajerial dapat memfasilitasi sebuah suasana yang mendorong pertumbuhan.
Namun, sebagaimana pendapat Whetten (1987) dalam Walonick , sangatlah sulit untuk mencari sebab akibat dari model ini. Apakah kemajuan teknologi mendorong pertumbuhan atau apakah pertumbuhan mendorong kemajuan teknologi? Dengan serba keterbatasan penelitian, sangatlah sulit untuk mengetahui mana yang pertama ada, ayam atau telur?

2.5 The Organizational Life Cycle

Dalam keadaan atau persyaratan tertentu suatu organisasi akan berhasil, dan dalam keadaan atau persyaratan lain dapat menderita atau bahkan gulung tikar. Siklus hidup suatu organisasi merupakan kapasitasnya untuk hidup. Suatu organisasi yang dapat hidup terus secara jika internal dikelola dengan baik, dan memiliki suatu kelangsungan hubungan dengan lingkungan yang penuh kebehasilan. Jelasnya suatu organisasi tidak memiliki kehidupan dalam pengertian yang sama sebagai organisma biologis. Namun demikian organisasi merupakan suatu ungkapan, penyampaian, atau manifestasi proses kehidupan para individu yang menyusunnya. Dengan demikian suatu penguraian organisasi serta hubungannya terhadap lingkungan akan demikian membantu dalam menentukan faktor-faktor yang perlu bagi siklus hidupnya.
Dalam suatu sistem ekologi manusia (ekosistem manusia atau organisasi) beberapa variabel hubungan timbal balik dapat ditunjukkan. Empat yang terpenting di antaranya adalah penduduk, organisasi, lingkungan dan teknologi. Organisasi itu ada dalam suatu lingkungan dengan mana organisasi tersebut saling mempengaruhi. Akhirnya, organisasi memiliki suatu teknologi, yang melukiskan berbagai prosedur dan proses yang bermanfaat untuk menyelesaikan tujuannya.

2.5.1. Syarat-syarat Siklus Hidup Organisasi Baru.
Sudut pandangan ekologis memberikan suatu wawasan yang menarik ke dalam dua persyaratan yang penting bagi terciptanya suatu siklus hidup organisasi baru. Ke-dua persyaratan itu adalah sama dengan yang diperlukan bagi pengembangan pada siklus hidup rumpun-rumpun biologis organisasi baru.
Pertama, suatu mutasi haruslah terjadi. Dalam organisma biologis suatu mutasi merupakan sesuatu yang baru, kehidupan yang berbeda yang berkembang karena suatu susunan genetika baru. Dalam pengkajian tentang organisasi “mutasi” barangkali suatu produk baru, proses, prosedur, kebijaksanaan, bentuk organisasi, dan lain sebagainya. Singkatnya mutasi itu hanya untuk melengkapi dengan melalui kreatifitas atau kejadian yang terjadi tanpa di sengaja yang membedakan sesuatu. Tidak ada jaminan bahwa bahwa mutasi itu akan berhasil dengan baik , memang, sebagian besar mungkin bubar.
Persyaratan kedua yang perlu untuk menimbulkan dan keberhasilan suatu rumpun biologis baru atau organisasi ialah lingkungan yang baik atau menguntungkan. Banyak mutasi atau barangkali kebanyakan mungkin bubar karena lingkungan di mana organisasi itu terjadi tidak memungkinkannya untuk hidup. Di pihak lain, suatu lingkungan yang menguntungkan memungkinkan suatu rumpun atau organisasi baru untuk hidup.
Sering dikatakan bahwa suatu organisasi harus tumbuh berkembang atau gulung tikar. Terlalu banyak berkembang, bagaimanapun benar-benar dapat menjadi gangguan bagi siklus hidup organisasi tersebut jika suatu organisasi melebihi ukuran relung atau tempatnya. Tantangan bagi siklus hidup organisasi, yaitu untuk menyesuaikan keberhasilannya pada suatu lingkungan yang dinamis. Tujuan suatu organisasi dalam relung atau tempat ekologinya ialah untuk memberikan hasil-hasil yang diharapkan untuk digunakan pada lingkungannya.
2.5.2. Perubahan Organisasi
Perubahan memiliki suatu tempat yang penting dalam pengkajian siklus hidup organisasi. Suatu jenis perubahan yang benar memungkinkan suatu organisasi untuk memelihara siklus hidupnya dalam perubahan lingkungannya. Pada pihak lain, jenis perubahan yang keliru dapat menghancurkan suatu organisasi. Sebagai contoh, kematian, kehancuran, dan kemunduran semuanya merupakan perubahan, hampir tidak dapat dipertahankan sekaligus organisasi itu biasanya masih dibangun. Sebenarnya, kematian suatu sistem dapat berlangsung dan memberikan keuntungan pada sistem-sistem lainnya. Sebagai contoh, suatu perusahaan yang kompetitif dapat memperoleh keberuntungan dari kegagalan suatu organisasi atau sistem yang lain. Orang-orang yang revolusioner dapat pula memandang penghacuran suatu sistem politik yang lama sebagai sesuatu yang perlu jika cita-citanya ingin terlaksana. Tantangannya ialah menciptakan perubahan yang dapat meningkatkan atau memperbarui posisi siklus hidup suatu organisasi dalam lingkungannya. Pembaruan bukan hanya sekedar pembaruan dan perubahan. Melainkan juga merupakan proses pembawaan hasil-hasil dari perubahan ke dalam kebijakan dengan berbagai tujuan-tujuan organisasi.
Penilaian Perubahan
Walaupun lingkungan suatu organisasi secara terus menerus mengalami perubahan, hal ini perlu adanya penilaian perubahan bagi siklus hidup organisasi. Dan hal tersebut berhubungan dan sangat tergantung pada bentuk organisasi tersebut. Gambar 1. Menggambarkan penyesuaian pada hubungan yang panjang bagi kelangsungan hidup suatu organisasi pada lingkungannya. Bagian kurva yang curam mengemukakan periode yang segera sesudah organisasi mengadakan perubahan besar. Bagian-bagian yang lebih mendatar mengemukakan periode yang secara relatif stabil dari yang tidak terpakai lagi.

Gambar 2. Perkembangan suatu organisasi melalui waktu tidak dapat dikatakan lancar, agaknya organisasi itu secara periodik dapat memperbaiki penyesuaian terhadap lingkungannya dengan melalui sejumlah perubahan yang diselenggarakan pada waktu yang sama. Kemudian secara khusus, tingkatan penyesuaian pada suatu organisasi terhadap lingkungannya merupakan suatu tahapan fungsi melalui waktu.

Perubahan pada suatu organisasi yang memperbaiki penyesuaiannya dapat menjadikan beberapa golongan perubahan sebagai berikut :
(1) perubahan teknologi, termasuk produk baru dan proses baru, (2) perubahan struktural termasuk kebijaksanaan baru atau prosedur, dan (3) perubahan manusia termasuk pengangkatan yang baru atau karyawan baru.
Tahap pelaksanaan gagasan tentang penyesuaian tersebut menggambarkan masih seringnya dapat dilihat dalam organisasi yang mengadakan perubahan-perubahan dalam operasinya setelah mengalami hasil-hasil yang tidak memuaskan.
Dalam kasus-kasus yang ekstrim manajemen yang lama dapat dihentikan dengan persetujuan para manajer baru dengan gagasan baru. Jelasnya, peremajaan lagi-lagi sering diperlukan. Pengalaman kegagalan diawal dapat mencegah keruntuhan, dan hal itu haruslah terjadi, jika kita mengharapkan untuk bertahan selama mungkin, suatu siklus yang mengulang-ulang pembaruan untuk menghapuskan kegagalan yang berulang-ulang akan mendorong pada kematian.

Hubungan Siklus Hidup yang Lama.
Hubungan siklus hidup (life cycle) yang lama mungkin mengharuskan penggantian teknologi secara periodik dengan teknologi canggih dalam suatu penyusunan perkembangan lingkungan.
Gambar 2 melukiskan fase-fase kehidupan dimana teknologi-teknologi yang berhasil seperti produk-produk, proses dan prinsip, program , kebijaksanaan dan orang-orangnya berlangsung melalui fase-fase tersebut.

Gambar 3 : Secara khusus siklus produk tertentu, proses, prinsip, program, kebijaksanaan, prosedur dan bahkan orang-orangnya dalam meliputi fase perkenalan, perkembangan, kedewasaan dan kemunduran.

Pertanyaan yang dapat dikemukakan ; mengapa sesuatu yang berlangsung dengan keberhasilan pada akhirnya mengalami kemunduran ? Jawabnya adalah , karena tuntutan lingkungan sudah berubah dan selalu berubah.
Beberapa pengertian dapat diperoleh dengan jalan membandingkan gambar 2 dan gambar 3. Gambar 2 yang memuat sejumlah tingkatan. Masing-masing tingkatan ini disebabkan pengenalan teknologi baru yang penggunaannya adalah sama. Gambar 3, sepanjang suatu organisasi mengusahakan penggantian teknologi yang menurun atau mengalami kemundurun dengan teknologi yang baru, melangsungkan suatu kehidupan, maka organisasi tersebut tetap dapat aktif atau berlangsung dengan semangat. Pada pihak lain kegagalan dalam memperkenalkan teknologi baru pada akhirnya akan mengakibatkan atau menyebabkan organisasi tersebut mengalami kemunduran dengan teknologinya yang sekarang. Jadi suatu organisasi yang menolak suatu perubahan akan mengarah kepada kehancuran, walaupun demikian kehancurannya itu dapat dihindarkan jika teknologinya yang sekarang secara relatif mempunyai siklus hidup yang lama. Perkembangan merupakan suatu proses perubahan atau peralihan dari suatu teknologi yang biasa kepada teknologi yang lebih canggih
Resistansi pada Perubahan
Terdapatnya persyaratan yang jelas bagi suatu organisasi untuk mengadakan perubahan jika organisasi tersebut diharapkan tetap aktif, maka pertanyaan dapat dikemukakan; mengapa organisasi itu seringkali mengalami kegagalan untuk mengadakan berbagai perubahan yang penting? Jawabanya ialah bahwa beberapa faktor menghasilkan resistensi atau daya tahan untuk berubah. Kemungkinan penyebab adanya daya tahan terhadap perubahan itu dapat diringkaskan dalam satu ungkapan “kepentingan tetap”. Artinya yaitu beberapa orang yang berfikir akan menjadikan keuntungan mereka dalam meneruskan keadaan yang stabil pada saat-saat tertentu (status quo). Untuk memperoleh kehidupan baru, maka suatu organisasi dapat melumpuhkan atau meniadakan yang lama, tetapi acapkali yang lama itu pada akhirnya memang berharga bagi sebagian orang.
Orang-orang yang mencapai perkembangan yang lama, perhatiannya dapat dikatakan cenderung menjadi lebih sempit. Jika ia menjadi seorang ahli, pada suatu tingkat tertentu ia harus menjalankan fungsi yang selengkapnya karena harus mengkhususkan dan mencurahkan bakat-bakatnya pada suatu tingkat kegiatan yang terbatas dengan sebaik-baiknya. Orang-orang yang lebih muda akan mencoba atau mengusahakan berbagai kegiatan yang cepat atau lambat harus dapat menenangkan dirinya pada suatu tingkat yang lebih terbatas. Pada akhirnya, kreativitas seakan-akan sering hilang dari prosesnya dalam usaha menenangkan dirinya. Sehubungan itu dalam beberapa bidang hanya membuat sedikit inovasi, hasil ciptaan, penemuan yang pernah dibuat oleh mereka yang telah berumur tiga puluh tahun ke atas. Dalam suatu lingkungan yang pernah mengalami perubahan orang-orangnya dari waktu ke waktu cenderung menjadi lebih memperhatikan masa-masa yang lalu, perubahan jika hal itu berlangsung secara menyeluruh telah dapat dipaksakan dari luar sistem.
Menciptakan Perubahan
Seseorang yang memusatkan perhatian dalam menciptakan perubahan organisasi telah memperhatikan elemen-elemen kreativitas indidividu. Pekerjaan ini dipusatkan pada proses pemikiran yang kreatif yang meliputi tingkatan atau taraf-taraf seperti: gambaran terhadap masalah, pengumpulan informasi , pemikiran yang intensif, berbagai hambatan, kesantaian dan penerangan.
Istilah Pengembangan Organisasi (PO) telah dipakai di berbagai analisis perilaku dan cara yang digunakan untuk melakukan pendekatan konflik dan perubahan dalam organisasi. Para ahli mungkin cenderung untuk memberikan perbaikan yang efisien, tetapi perolehan atau hasil yang efektif diperoleh oleh mereka yang bukan ahli kemungkinan banyak yang lebih berarti.
Suatu cara untuk menciptakan kreatifitas haruslah menghasilkan gagasan untuk memungkinkan organisasi mengemukakan tujuan yang sekarang yang lebih efisien atau untuk meningkatkan tujuan baru yang memberikan suatu hubungan yang lebih aktif dengan lingkungan.

2.6. Organizational Decline
Pada organisasi yang besar dalam industri yang sudah mantap, kemunduran organisasi telah menjadi suatu fakta dalam siklus hidup sebuah organisasi yang dicirikan dengan pengurangan jumlah tenaga kerja atau perubahan besarnya organisasi.
Decline merupakan tahap akhir dari evolusi industri dimana permintaan konsumen terhadap produk industri mengalami penurunan. Hal ini ditandai oleh situasi dimana produk yang dibuat oleh industri lebih besar daripada keinginan konsumen untuk membeli produk tersebut dan sumber daya perusahaan berkurang. Organisasi/perusahaan seringkali merespon situasi ini dengan melakukan pemotongan harga untuk meningkatkan kompetisi, bahkan tindakan yang sering dianggap oleh perusahaan paling efisien adalah keluar dari industri produk tersebut
Realitas baru yang harus diterima
Kemunduran organisasi terjadi karena lingkungan yang berubah misalkan karena pangsa pasar yang menurun, biaya pekerja yang mencolok diluar negeri sehingga produk luar lebih murah, lahirnya produk substitusi yang kualitasnya lebih baik, terjadi perubahan dari prioritas kebijakan pemerintah dalam industri akibatnya beberapa perusahaan melakukan efisiensi dengan melakukan merger dan akuisisi untuk menanggulangi kemunduran tersebut. Salah satu masalah utama yang harus dihadapi pihak manajemen selama terjadinya kemunduran organisasi adalah kemungkinan pegawai terbaik akan meninggalkan organisasi. Untuk mengurangi perputaran pegawai dan untuk mempertahankan tingkat moral yang tinggi dan komitmen dari pegawai maka pihak manajemen harus mendesentrelalisasi dan dan melepaskan kontrol yang otokratis. Jika kemunduran bersifat jangka panjang maka manajemen akan mengambil jalan untuk memberi kepada pegawai peran yang lebih tinggi dalam pengambilan keputusan, struktur organisasi akan bergerak kearah desentralisasi.

Masalah Manajerial Yang Potensial Jika Organisasi Mundur.
Beberapa permasalahan yang potensial apabila organisasi mengalami kemunduran, akan berakibat pada hal-hal sebagai berikut :
1. Meningkatnya konflik.
Kemunduran organisasi akan menimbulkan konflik, konflik akan lebih tinggi pada organisasi yang sedang mundur dibandingkan pada organisasi yang sedang tumbuh. Pihak manajemen harus dapat mengelola konflik tersebut untuk memperlambat kemunduran. Dari konflik tersebut dapat timbul perubahan yang dapat menghidupkan kembali organisasi seperti penciptaan produk dan jasa baru dan tindakan untuk mengurangi biaya organisasi dengan melakukan efisiensi disetiap sektor sehingga organisasi dapat hidup terus.
2. Meningkatnya Berpolitik.
Perubahan struktural selama kemunduran akan lebih mungkin ditentukan oleh koalisi mana yang menang dalam perebutan kekuasaan dan koalisi timbul dari kelompok yang diorganisasikan dan vocal, yang secara aktif akan mengejar kepentingannya sendiri. Dalam situasi kompetisi untuk kelangsungan hidup organisasi, peraturan standar diabaikan. Pada lingkungan yang demikian mendorong dijalankannya politik “tidak ada palka yang dipalangi”.
3. Meningkatnya Penolakan Terhadap Perubahan
Kekuatan utama yang menolak perubahan pada tahap awal kemunduran adalah orang yang mempunyai kepentingan yang paling banyak memperoleh keuntungan dari pertumbuhan. Koalisi domain mereka akan melindungi diri untuk mempertahankan status quo dan kontrolnya. Karena basis dari kekuasaan mereka ditantang, sehingga mereka terdorong untuk meneruskan usaha yang behubungan dengan pertumbuhan meskipun tidak masuk akal lagi. Jika organisasi tersebut berniat mengubah kebijakan mereka kearah menstabilisasi organisasi maka mereka perlu melepaskan pendukung pertumbuhan dari posisi kekuasaan mereka dan menggantikannya dengan kader pemimpin baru yang mempunyai kepentingan berbeda.

4. Hilangnya Kredibilitas Manajemen Puncak.
Pada saat kemunduran para anggota organisasi akan melihat kepada individu atau kelompok tertentu yang dapat dijadikan kambing hitam dari terjadinya kemunduran tersebut. Ada kecenderungan bahwa pihak manajemen yang akan dijadikan kambing hitam kemunduran tersebut sehingga kredibilitas mereka akan menurun, tanda-tandanya dapat dilihat dari menurunnya moral dan komitmen pegawai, kepuasan kerja cenderung untuk jatuh secara mencolok seperti loyalitas terhadap organisasi.

5. Perubahan Komposisi Tenaga Kerja
Pengurangan memerlukan pemotongan jumlah pegawai. Kriteria yang paling popular untuk menentukan siapa yang harus diberhentikan lebih dahulu adalah senioritas artinya yang dipekerjakan paling akhir adalah yang pertama yang harus meninggalkan organisasi. Salah satu hasil yang kurang menyenangkan dari penghentian yang didasarkan senioritas bahwa hal itu menghambat kearah pembukaan kesempatan kerja bagi wanita kelompok minoritas.

6. Meningkatnya Perputaran Tenaga Kerja Secara Sukarela
Pada saat terjadi kemunduran organisasi akan terjadi pengunduran diri secara sukarela, tetapi orang pertama yang akan meninggalkan organisasi adalah orang-orang yang paling baik, seperti teknisi yang terampil, para profesional dan pegawai manajer yang berbakat. Sehingga manajemen senior ditantang untuk memberikan insentif bagi manajer yunior jika ingin memperlambat kemunduran yang lama.

7. Rusaknya Motivasi Pegawai
Waktu organisasi mundur akan terjadi pemberhentian, pengaturan kembali tugas yang seringkali merupakan penyerapan dari tugas-tugas sebelumnya yang dilakukan orang lain dimana perubahan ini dapat menyebabkan stress. Biasanya pegawai sukar untuk tetap termotivasi jika terdapat ketidakpastian yang tinggi mengenai apakah mereka akan tetap punya pekerjaan dilain waktu.

2.7 Decline and downsizing
Kemunduran adalah fase terakhir dari siklus hidup organisasi yang seringkali terabaikan untuk diantisipasi, seperti yang telah dikemukakan terdahulu. Demikian pula yang dikemukakan oleh Greiner bahwa, ” Organizational decline is the life cycle stage that an organization enters when it fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or to adapt to external and internal pressure that threaten the (its) long-term survival. (Jones, 1994:440)

Pengertian decline dan downsizing
Decline secara etimologis dapat diartikan “to become fewer or less”(Encarta 2004 ). Dengan kata lain decline artinya menjadi sedikit atau berkurang dari ukuran semula . Dengan demikian organisasi mengalami kemunduran dalam kualitas maupun kuantitas. Atau dapat juga diartikan sebagai berikut: ” to become physically or mentally less vigorous, especially of illness or mature years (Encarta, 2004)
Sedangkan downsizing dapat diartikan sebagai “make business smaller: to reduce the size of a business or organization, especially by cutting the workforce. ” (Encarta, 2004) Atau pengertian lain “ make something smaller: to make something physically smaller or produce something in a smaller size ” (Encarta, 2004)
Dengan demikian kemunduran ini mau tidak mau akan dihadapi oleh setiap organisasi. Dari kemunduran organisasi tersebut salah satu tindakan yang dapat kita lakukan adalah dengan melakukan restrukturalisasi dan downsizing

Tahap Kemunduran Organisasi
Mengapa organisasi mengalami kemunduran? Hal ini dapat diakibatkan kekeliruan dalam adaptasi, khususnya bila mengalami kesuksesan atau organisasi tumbuh terlampau cepat, juga diakibatkan ketidakpuasan stakeholder misalnya konsumen; keengganan menanggung resiko; krisis identitas; terlalu banyak hutang; kejenuhan terhadap perubahan; konflik internal; kerusakan pada kemampuan inti; nasib buruk.
Tahap-tahap yang khas pada kemunduran:
Wietzel dan Jonsson’s dalam Jones (1994) membuat model untuk organisasi yang mengalami kemunduran yang terdiri dari 5 tahap sebagai berikut:

 Tahap 1: Kebutaan (Blinded)
 Tahap 2. Tidak ada kegiatan (Inaction)
 Tahap 3 : Pengambilan Tindakan yang salah (Faulty action)
 Tahap 4 : Pengembangan situasi krisis (Crisis)
 Tahap 5: Pembubaran atau kematian (Dissolution or death)

Gambar 4. Tahap-tahap khas dalam kemunduran
3. Efek kemunduran dan turun besaran
Pengaruh terjadinya kemunduran dan turunnya besaran perusahaan akan mengakibatkan beberapa komponen yang terpengaruh dalam organisasi tersebut, yaitu: Kehidupan organisasi; Karir; Produktivitas; Ganjaran (Reward); Kesetiaan.
Turun besaran tidak hanya untuk pengembangan strategi bisnis yang sedang mengalami kerusakan yang mendasar. Turun besaran seperti halnya inisiatif perubahan, harus digunakan sebagai strategi untuk merespon perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi.
Kemunduran organisasi disertai penurunan besaran dari komponen-komponennya akan mengakibatkan berbagai perubahan dari setiap sub sistem yang ada dalam orgsanisasi tersebut. Hal ini berdampak pula pada manajemen di setiap tingkatan untuk merevitalisasi aset-aset perusahaannya yaitu SDM dan Sumber Daya organisasinya. Perubahan ini ditujukan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan yang sedang mengalami krisis. Banyak perusahaan melakukan pembenahan supaya segera lepas dari krisis tersebut melalui berbagai aspek.
Perbaikan-perbaikan tersebut menyangkut berbagai aspek bahkan seluruh aspek perusahaan. Mulai dari perbaikan portopolio perusahaan, perbaikan permodalan, perampingan manajemen, perbaikan sistem pengelolaan perusahaan, sampai perbaikan sumber daya manusia yang umumnya dilakukan lewat rasionalisasi pegawai.
Tindakan tersebut jika dilakukan dengan mendadak akan menimbulkan dampak yang sangat serius pada karyawan. Banyak perusahaan berusaha untuk mengambil tindakan terhadap SDM sebagai langkah terakhir. Langkah pertama adalah perusahaan berusaha agar buruh tetap sibuk bekerja. Walaupun yang terjadi sesungguhnya adalah pengangguran terselubung dalam perusahaan. Tetap terdaftar sebagai karyawan tetapi sebenarnya tidak bekerja penuh. Langkah berikutnya adalah perusahaan mengambil tindakan pengurangan jam kerja untuk efisiensi. Bila langkah ini tidak cukup, tindakan berikutnya adalah pengrumahan sementara. Buruh akan dipanggil sewaktu-waktu bila kondisi perusahaan telah pulih. Tapi bila kemunduran (decline) berkelanjutan, tidak banyak pilihan bagi perusahaan kecuali mengambil tindakan pemutusan hubungan kerja (PHK) terutama bagi karyawan yang tidak produktif. Pengurangan ini dapat dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya PT Bank Mandiri,Tbk dan PT Dirgantara Indonesia menerapkan cara pemutusan hubungan kerja dengan semua karyawan dan kemudian dilakukan perekrutan kembali dengan memilih karyawan yang hanya memenuhi kualifikasi yang dituntut oleh perusahaan tersebut. Akan tetapi perusahaan seringkali kehilangan karyawan yang berpotensi. Karena bagi karyawan yang berpotensi, mereka siap-siap mencari kerja di tempat lain yang situasi perusahaannya masih sehat. Disinilah ironisnya, bagi yang memiliki potensi yang bagus ternyata mereka tetap bisa melompat ke beberapa perusahaan. Padahal perusahaan sadar betul, dalam kondisi kemunduran tersebut hanya mereka yang dianggap andal yang harus dikaryakan untuk bisa membangkitkan, paling tidak mempertahankan eksistensi perusahaan. Disinilah para downsizers harus dapat mengikat kesetiaan para karyawan yang memiliki potensi tersebut untuk dapat menyelamatkan perusahaannya. Disamping itu para manajer harus tetap dapat memotivasi karyawan yang traumatis untuk dapat bekerja seperti sediakala dan memelihara kepercayaan mereka terhadap perusahaan.
Umumnya perusahaan melakukan tindakan-tindakan jangka pendek untuk mengatasi masalah kemunduran tersebut. Sasaran pertama perbaikan adalah penghematan dalam operasi. Efisiensi yang bisa dilakukan dengan cepat terhadap tiga area: operasi, sediaan dan overhead. Penghematan operasional dilakukan disana-sini. Selama pengeluaran tersebut tidak langsung berhubungan dengan penjualan, atau berdampak jangka panjang, pengeluaran tersebut menjadi sasaran pertama penghematan. Demikian juga dengan sediaan. Kebanyakan perusahaan meminimalisasi sediaan, baik bahan baku maupun barang jadi yang siap jual. Bahkan ada yang berani untuk tidak memiliki sediaan sama sekali untuk beberapa produk. Keputusan ini berdasarkan atas pertimbangan risiko yang besar seandainya barang tersebut tidak laku. Biaya overhead juga dihemat habis. Segala sesuatu yang berbau kenikmatan karyawan langsung dipotong. Mencetak laporan dengan menggunakan kertas bolak balik, biaya minum kopi dan makan siang dihilangkan, dan lain-lain tindakan penghematan. Demikian juga dengan produk. Perusahaan mengusahakan membuat produk dengan disain yang murah. Tindakan ini tentu berdampak pada perubahan tampilan. Perubahan tampilan berdampak pada penyediaan bauran produk. Differensiasi dipersempit, kelayakan jual produk dikaji dengan lebih hati-hati, sedangkan produk itu sendiri lebih ditekankan pada fungsi, bukan asesoris. Mutu seringkali dikorbankan, yang lebih dipentingkan adalah kelangsungan atau kontinuitas pasar.

Faktor kekeliruan dalam kegiatan downsizing
Kesalahan yang seringkali dilakukan dalam kegiatan penurunan besaran diakibatkan oleh faktor-faktor sebagai berikut:
 Kekeliruan pada saat merestrukturalisasi tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi.
 Digunakan sebagai usaha pertama daripada sebagai strategi usaha terakhir
 Memakai penurunan besaran yang tidak selektif
 Kekeliruan merubah proses kerja seteleh penurunan besaran
 Kekeliruan yang melibatkan pekerja dalam proses restukturalisasi
 Kekeliruan dalam mengkomunikasikan secara terbuka dan sejujurnya tentang restrukturalisasi
 Penanganan penempatan bagi orang-orang yang kehilangan pekerjaan
 Kekeliruan memanaj orang-orang yang akan dijadikan sebagai penyelamat yang efektif
 Mengabaikan pengaruh dari stakeholder lain.
 Kekeliruan mengevaluasi hasil restrukturalisasi dan belajar dari kegagalan.

Alternatif pemecahan masalah
Sesungguhnya tidak ada teknik yang betul-betul ampuh untuk mengatasi hal-hal yang negatif yang disebabkan mundurnya organisasi. Akan tetapi kita tidak dapat berdiam diri menghadapi kondisi tersebut. Ada beberapa kegiatan yang harus segera dilakukan antara lain menjelaskan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi, mensentralisasi pengambilan keputusan, mendesain kembali pekerjaan dan pengembangan pendekatan yang inovatif terhadap pemotongan.
Agar bisa tetap bertahan hidup dan bertumbuh subur dalam suasana yang kompetitif secara global, organisasi-organisasi harus mengambil satu strategi yang memberi mereka suatu keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Semua strategi tersebut termasuk dalam satu atau lebih kategori berikut:
- Strategi biaya/kepemimpinan. Strategi dalam kategori ini berusaha untuk memperbaiki efisiensi dan mengkontrol biaya di seluruh rantai biaya kegiatan sebuah organisasi ( biaya kegiatan pemasokan, biaya kegiatan in-house, dan biaya kegiatan distribusi)
- Strategi diferensiasi. Strategi dalam kategori ini berusaha untuk menambah nilai, sebagaimana ditetapkan oleh pelanggan atas produk atau jasa organisasi. Strategi-strategi tersebut biasanya mencakup perolehan superioritas atas para pesaing, terus menerus mengungguli pesaing di bidang mutu, memberikan layanan dukungan yang lebih besar dan lebih banyak kepada pelanggan, dan/atau memberikan pelanggan lebih banyak nilai atas uang mereka.
- Strategi celah pasar. Strategi dalam ketegori ini berfokus pada segmen pasar (celah pasar) yang ditetapkan secara sempit, dan berusaha untuk membuat organisasi mempertanyakan kepada pemimpin pasar dalam celah tersebut. Kepemimpinan dapat dicapai dengan mengambil kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi atau kedua-duanya yang dirancang untuk terutama menarik bagi target pasar.

Mengelola kemunduran organisasi bukan saja berarti mengembalikan apa-apa yang pernah diperoleh organisasi pada fase-fase sebelumnya, karena ada proses yang terjadi selama pertumbuhan organisasi yang tak dapat dikembalikan lagi. Seperti yang dikemukakan Robbins (1990) bahwa terdapat suatu ketertinggalan yang mencirikan tingkat perubahan dalam struktur selama terjadinya kemunduran panjang yang tidak terdapat pada pertumbuhan. Ketertinggalan ini mengakibatkan tingkat struktur akan lebih besar dalam organisasi yang sama dengan tingkat ukuran tertentu selama terjadinya kemunduran dibandingkan waktu pertumbuhan. Sebaliknya hal tersebut mengakibatkan adanya komponen administratif yang lebih besar selama kemunduran; makin pentingnya perspektif pengendalian kekuasaan dalam menjelaskan struktur, serta kecenderungan bagi manajemen untuk pertama-tama, mengesampingkan kemunduran, kemudian memperlakukannya sebagai sebuah penyimpangan dan akan hanya menanggapinya dengan tepat setelah tertunda sejenak.
Pada saat terjadi kemunduran, para manajer kemungkinan akan menghadapi tingkat konflik yang lebih tinggi, permainan politik yang bertambah, penolakan yang meningkat terhadap perubahan, kehilangan kredibilitas, perubahan dalam komposisi tenaga kerja secara sukarela lebih tinggi, dan motivasi pegawai yang makin runtuh.
Untuk menjaga jangan sampai terjadi kemunduran dalam organisasi maka setidaknya setiap organisasi melakukan evaluasi diri secara kontinyu, seperti halnya yang seringkali dilakukan oleh organisasi-organisasi pendidikan (seperti yang dilakukan oleh BAN-DIKTI) yaitu dengan sistem akreditasinya. Dalam evaluasi diri tersebut butir-butir permasalahan yang dideskripsikan antara lain: Jati diri dan visi program studi; Misi dan tujuan program studi; Pengelolaan program; Kurikulum dan proses belajar mengajar; Sumber daya manusia dan pengembangannnya; mahasiswa dan pembimbingannya; sarana dan prasarana, sistem evaluasi pembiayaan. Dari hasil evaluasi diri tersebut kemudian dianalisis dengan metode SWOT.
Dasar pemikiran untuk melakukan analisis SWOT adalah bahwa rencana organisasi hendaknya menghasilkan suatu kecocokan yang memadai antara situasi internal dan situasi eksternalnya. Sebuah situasi internal organisasi ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan. Situasi eksternal; sebuah organisasi ditentukan oleh peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan usaha. Rencana strategik hendaknya dirancang dengan cara sedemikian rupa sehingga mengeksploitasi kekuatan dan peluang organisasi, sementara secara serempak mengatasi, menampung, atau mengelak dari kelemahan dan ancaman.
Untuk organisasi yang homogen ada teknik analisis lain yang dapat dijadikan sebagai alternatif untuk mengevaluasi diri organisasinya yaitu dengan metode EVR (Environment – Value – Resources). Dengan metode ini kita dapat mengetahui potensi diri serta posisi organisasi kita terhadap lingkungan serta hal-hal yang berkaitan dengan nilai-nilai baik nilai yang dianut individu (manajer dan staf/karyawan) maupun nilai-nilai sosial, ekonomi, politik, budaya. Dari ketiga aspek tersebut baru dibuat rencana strategik yang menyentuh ketiga aspek tersebut.
Dari kedua teknik analisis tersebut maka harus dilanjutkan dengan pembuatan rencana strategik yang memungkinkan bagi organisasi tersebut untuk merumuskan tujuan jangka pendek dan jangka panjangnya, diawali dengan point of departure (berdasarkan analalisis SWOT maupun EVR) yang dimiliki oleh organisasi serta strategi pencapaian terhadap point of arrival dari organisasi yang bersangkutan.
Adapun tindakan downsizing bukan hanya dilakukan pada saat organisasi mengalami kemunduran. Downsizing merupakan strategi yang dapat dilakukan dalam setiap tahap dari daur hidup organisasi, untuk menjaga ketepatan ukuran-ukuran organisasi dalam mempertahankan efektivitas dan efisiensi organisasi yang bersangkutan, bukan sekedar untuk menjaga eksistensi saja.

DAFTAR PUSTAKA

Daft, Richard L. 1998. Organizational Theory and Design. Sixth Edition. South-Western College Publishing, United States of America.

Djohanputro, Bramantyo. 2004. Restrukturalisasi perusahaan berbasis nilai. Jakarta : PPM.

Herbert G.H., G. Ray Gullet, terjemahan oleh G. Kartasapoetra, (1987), Organisasi : Teori dan Perilaku, PT. Bina Aksara, Jakarta.

Hodge, Billy J, William P. Anthony, (1991), Organization Theory, A Strategic Approach, Fourth Edition, Prentice Hall, Inc, United State of America.

Jones, Gareth R. 1994, Organization Theory, Text and Cases, Second Edition. Addision-Wesley Longman Publishing Company, Inc, Unitet State of America.

Jones, Gareth R. 1998. Organizational Theory, Text and Cases. Second Edition.
Addison-Wesley Longman Publishing Company, Inc. United States of America.

Microsoft® Encarta® Reference Library 2004. © 1993-2003 Microsoft
Corporation. All rights reserved

Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory, Structure, design and Applications. Third Edition. Prentice-Hall International, Inc. United States of America.

Walonick,David S, Organizational Theory and.Access from http://www.survey-software.solutions.com/walonick/organization-theory.html 1 Juni 2004