Posted by: Funny Wiranata | July 14, 2009

mengelola lingkungan Organisasi

LINGKUNGAN ORGANISASI

ByRd Funny M.E

LINGKUNGAN ORGANISASI Rd Funny M.E Lingkungan organisasi menurut Gareth R. Jones (1998:163) adalah suatu jaringan komplek mengenai perubahan kekuatan yang mempengaruhi cara organisasi itu beroperasi. Lingkungan adalah sebuah kemungkinan utama di mana organisasi harus berencana dan beradaptasi. Lebih jauh lagi, lingkungan adalah sebuah sumber ketidakpastian di mana organisasi harus berusaha untuk mengendalikannya. Setiap organisasi di industri mana pun ia berada, apakah berorientasi profit maupun nonprofit menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan, karena tidak ada organisasi secara sempurna mampu mengumpulkan secara internal semua sumber yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidupnya. Perspektif ekologi populasi yang disajikan oleh Stephen P. Robbins (1998:393), mengatakan bahwa “manajemen tidak dapat mempengaruhi lingkungan. Lingkungan ditangani sebagai suatu pemberian dan manajemen dianggap tidak mampu bereaksi terhadapnya”. Hal ini dikritik banyak ahli. Manajer mempunyai kebebasan mengenai strategi yang mereka pilih dan cara yang digunakan untuk mendistribusikan sumber daya organisasi. Disamping itu, organisasi yang besar dan kuat jelas mempunyai cara membentuk elemen penting di lingkungan mereka. Pembahasan ini dianggap sebagai kebalikan dari pandangan ekologi populasi. Organisasi besar secara konsisten memperlihatkan melalui tindakannya bahwa mereka bukan tawanan lingkungannya dan mereka memiliki cara mengurangi ketidakpastian terhadap lingkungannya. Mereka mengurangi ketidakpastian antara lain dengan memilih lokasi di negara-negara bagian yang serikat buruhnya tidak terlalu kuat/yang mempunyai tenaga kerja murah yang berlimpah, membuat usaha bersama untuk mengurangi persaingan, dan melobi pembuat undang-undang negara bagian maupun pemerintah federal untuk mendukung undang-undang yang menguntungkan mereka. Makin besar organisasi, biasanya makin banyak pula sumber daya, keterampilan, serta pengaruh yang dimilikinya. Strategi mengelola lingkungan bukan hanya tersedia bagi organisasi besar dan kuat, meskipun ukuran besar memang ada hubungannya dengan peningkatan kekuasaan untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. LANDASAN TEORI Menurut Gareth R. Jones (1998:164) lingkungan organisasi adalah seperangkat kekuatan di sekitar organisasi yang berpotensi mempengaruhi cara organisasi tersebut beroperasi dan akses untuk mendapatkan sumber daya langka. Sumber daya langka mencakup : • bahan mentah dan pekerja terampil yang diperlukan memproduksi barang/jasa; • informasi yang diperlukan untuk memperbaiki teknologi/ keputusan atas strategi bersaingnya ; • dorongan outside stakeholder seperti konsumen yang membeli barang dan jasa ; serta bank dan lembaga keuangan yang menyediakan modal. Kekuatan dalam lingkungan yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya langka ini meliputi juga : • persaingan dari pesaing atas konsumen; • perubahan cepat dalam teknologi yang mungkin mengikis keuntungan bersaing organisasi; dan • peningkatan harga input penting yang meningkatkan biaya organisasi. Organisasi berusaha mengelola kekuatan pada lingkungannya guna mendapatkan sumber daya yang perlu untuk memproduksi barang/jasa bagi konsumen dan klien. Dalam pengertian sederhana, para manajer mempunyai dua strategi umum yang dapat diambil dalam usaha untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. Yaitu:  Strategi internal Lingkungan tidak berubah, tetapi kecocokan antara organisasi dengan lingkungan ditingkatkan.  Strategi eksternal Usaha yang dimaksud benar-benar untuk mengubah lingkungan tersebut. Dengan menggunakan dikotomi internal-eksternal, kita dapat mengkategorisasikan sejumlah teknik untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. STRATEGI INTERNAL 1. Pilihan domain Tindakan paling komprehensif yang dapat diambil oleh manajemen jika menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan adalah dengan berpindah ke domain yang mempunyai ketidakpastian lingkungan lebih sedikit. Manajemen dapat memikirkan, misalnya untuk memasuki sebuah ceruk (niche) yang mempunyai saingan lebih sedikit/yang tidak kuat, rintangan yang menyebabkan pesaing tidak bisa masuk akibat biaya masuk yang tinggi, izin-izin resmi; pemasok yang banyak; tidak terdapatnya serikat buruh; pressure groups yang tinggi, dan sebagainya. 2. Rekrutmen Rekrutmen orang yang tepat dapat mengurangi pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Praktek merekrut orang secara selektif untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan cukup lazim dilakukan. Perusahaan menggaji eksekutif dari perusahaan pesaing untuk memperoleh informasi tentang rencana masa mendatang pesaing. 3. Pengamatan lingkungan Pengamatan lingkungan mensyaratkan penelitian yang cermat atas suatu lingkungan untuk mengidentifikasi tindakan para pesaing, pemerintah, serikat buruh, dan sebagainya, yang dapat mempengaruhi operasi organisasi. Sejauh penelitian tersebut menghasilkan ramalan yang tepat mengenai fluktuasi yang terdapat di lingkungan itu, sejauh itu pula penelitian dapat mengurangi ketidakpastian. Pengamatan lingkungan memungkinkan manajemen mengetahui perubahan lebih dulu dan membuat penyesuaian internal ketimbang bereaksi sesudah ada kejadian. Pengamatan lingkungan dilakukan oleh boundary spanners, yaitu orang yang bekerja pada batas luar/batas organisasi, melakukan tugas-tugas organisasi yang relevan dan menghubungkan organisasi dengan elemen di luar organisasi tersebut. 4. Buffering Buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan atau penyerapan keluaran. Dengan melakukan buffering operasi inti dari pengaruh lingkungan pada sisi input dan outputnya, memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sistem tertutup. Pada sisi input, buffering jelas terlihat jika organisasi menyimpan bahan-bahan dan pasokan, melakukan pemeliharaan yang preventif, atau merekrut dan melatih personalia baru. Sedangkan pada tingkat output memilih pilihan yang lebih sedikit yaitu melalui penggunaan persediaan. Jika organisasi membuat produk yang dapat dimasukkan ke dalam persediaan tampak rusak, pemeliharan persediaan di gudang memungkinkan organisasi tersebut memproduksi barang-barang secara konstan tanpa memperhatikan fluktuasi dalam permintaan penjualan. 5. Smoothing Smoothing mencoba untuk mendatarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Organisasi yang menggunakan teknik ini termasuk diantaranya perusahaan telepon, toko pengecer, perusahaan penyewaan kendaraan, majalah, dan tim olah raga. 6. Rationing Jika ketidakpastian itu diciptakan melalui permintaan yang berlebihan, manajemen dapat memikirkan untuk melakukan rationing produk/jasa, artinya, mengalokasikan output melalui sistem tertentu. 7. Geographic Dispersion Ketidakpastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Untuk mengurangi ketidakpastian yang disebabkan oleh lokasi, organisasi dapat berpindah ke suatu masyarakat lain/mengurangi resiko dengan beroperasi di berbagai lokasi. STRATEGI EKSTERNAL 1. Periklanan Melalui periklanan yang ekstensif, manajemen dapat mencoba mengurangi tekanan persaingan, menstabilisasi permintaan, dan memberikan kesempatan untuk menetapkan harga tanpa memperdulikan tanggapan dari pesaingnya. Iklan adalah alat yang digunakan manajemen untuk mengurangi ketergantungannya kepada konsumen yang berubah dan kepada alternatif baru yang ditawarkan pesaing. 2. Contracting Contracting melindungi organisasi terhadap perubahan kuantitas/harga baik sisi input maupun output. Misal, manajemen menyetujui membuat kontrak jangka panjang membeli bahan dan pasokan atau menjual sebagian output organisasi, sehingga mengurangi kepekaan terhadap fluktuasi ketersediaan dan harganya. 3. Coopting Organisasi dapat memilih untuk meng-coopting ketidakpastian mereka; artinya, menyerap individu/organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitas mereka. Hal ini sering dilakukan perusahaan bisnis melalui pengangkatan yang selektif ke jajaran direksi perusahaan. Penelitian memperlihatkan bahwa komposisi direksi perusahaan dapat dijelaskan dengan memperhatikan kebutuhan organisasi akan berbagai jenis dukungan dari lingkungan. Interlocking directorate yaitu dua buah organisasi/lebih bersama-sama mempunyai seorang/lebih direktur yang sama, merupakan salah satu strategi manajemen lingkungan untuk menghadapi ketidakpastian, yang bertujuan untuk memungkinkan koordinasi horizontal, koordinasi vertikal, memberikan keahlian, dan meningkatkan reputasi organisasi. 4. Coalescing Yaitu jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu/lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan kegiatan bersama. Penggabungan itu seringkali membawa economies of scale dengan mengeliminasi pegawai administrasi yang berlebihan dengan cara memberi peluang untuk menggabungkan keahlian teknis dan manajerial. Sebagai contoh kerja sama antara General Motors dan Toyota untuk memproduksi Chevrolet Nova di California Utara. Alasan dari persekutuan itu adalah GM ingin belajar bagaimana perusahaan Jepang memproduksi mobil kualitas tinggi dengan efisien, sedangkan Toyota mencari keahlian di bidang pemasaran dari perusahaan Amerika tersebut. 5. Lobbying Merupakan salah satu cara yang memberikan pengaruh untuk mencapai hasil yang menguntungkan, praktek tersebar yang digunakan organisasi mengelola lingkungan. PEDOMAN UNTUK MENGELOLA LINGKUNGAN Keberhasilan pengelolaan lingkungan membutuhkan penganalisisan sumber-sumber ketidakpastian dan kemudian memilih sebuah strategi yang dapat dilaksanakan secara efektif oleh organisasi. Jadi pedoman untuk mengelola lingkungan adalah dengan mencocokkan sumber-sumber ketidakpastian dan tindakan strategis organisasi. Dalam pengertian luas, lingkungan tidak terbatas dan meliputi segala sesuatu yang ada di luar organisasi. Jadi, lingkungan organisasi adalah seluruh elemen yang eksis di luar organisasi dan memiliki potensi mempengaruhi seluruh bagian organisasi (Daft, 1998:82). Bentuk domain organisasi berhubungan dengan jarak antara barang/jasa yang diproduksi organisasi dengan konsumen dan stakeholder lain yang dilayaninya. Sebuah organisasi membangun domainnya dengan memutuskan konsumen mana yang akan dilayani, lalu memutuskan bagaimana mengelola kekuatan dalam lingkungannya untuk memaksimalkan kemampuannya agar dapat mengamankan sumber daya yang diperlukan. Misalnya, untuk memperoleh uang, organisasi harus memutuskan bank mana yang setuju dengannya dan bagaimana mengelola hubungan dengan bank itu. Organisasi berusaha menstruktur transaksinya dengan lingkungan untuk melindungi dan memperluas domainnya sehingga dapat meningkatkan kemampuan menciptakan nilai bagi konsumen, pemegang saham, pekerja dan yang lainnya. Lingkungan organisasi dapat dimengerti dengan menganalisis domainnya di dalam sektor-sektor internal. Suatu domain organisasi merupakan aksi memilih bidang lingkungan. Itu adalah wilayah suatu organisasi mengawasi dirinya sendiri dengan respek terhadap produk-produk, jasa-jasa, dan pelayanan pasar. Domain memberi definisi tempat organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal dengan siapa organisasi akan berinteraksi untuk menyelesaikan tujuannya. Sebagai contoh, domain AT&T membawanya kepada hubungan dengan pelanggan, pesaing, pemasok dan peraturan-peraturan dan regulasi pemerintah. Lingkungan terdiri dari beberapa sektor/subdivisi dari lingkungan eksternal yang memuat elemen sama. Sepuluh sektor dapat dianalisis untuk masing-masing organisasi: industri, bahan mentah, sumber daya manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya, dan internasional. Berikut ini adalah perbandingan terminologi lingkungan khusus, tugas dan umum menurut Richard L. Daft dan Gareth R. Jones. Tabel 1.1 Perbandingan Terminologi Lingkungan Khusus, Tugas dan Umum RICHARD L. DAFT G.R.JONES TASK ENVIRONMENT Meliputi sektor-sektor dengan siapa organisasi berinteraksi langsung dan berpengaruh langsung pada kemampuan organisasi dalam mencapai tujuannya,yaitu : – - industri – - bahan mentah – - sektor pasar – - sumber daya manusia – - sektor internasional • GENERAL ENVIRONMENT Meliputi sektor sektor-sektor yang tidak mempunyai pengaruh langsung dalam kegiatan operasional perusahaan, yaitu : – pemerintah – - sosial budaya – - kondisi ekonomi – - teknologi – - sumber daya keuangan • SPESIFIC ENVIRONMENT Mencakup kekuatan yang berasal dari kelompok outside stakeholder yang mempengaruhi langsung kemampuan organisasi guna menjamin ketersediaan sumber daya, yaitu – - konsumen – - distributor – - serikat pekerja – - pesaing – - pemasok – - pemerintah – • GENERAL ENVIRONMENT Mencakup kekuatan yang membentuk lingkungan dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi dalam sebuah lingkungan untuk mendapatkan sumber daya, yaitu – kekuatan ekonomi – - kekuatan teknologi – - kekuatan demografi & kultural – - kekuatan politik – - kekuatan lingkungan Lingkungan Khusus Gareth R. Jones (1998:165) mengemukakan bahwa Lingkungan khusus mencakup kekuatan yang berasal dari kelompok outside stakeholder yang mempengaruhi langsung kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya. Konsumen, distributor, unions, pesaing, pemasok dan pemerintah adalah outside stakeholder yang dapat mempengaruhi dan menekan organisasi agar bertindak dengan cara tertentu. Persaingan membuat sumber daya menjadi langka dan bernilai sebab persaingan terhebat pada sumber daya yaitu saat mereka lebih sulit untuk diperoleh. Pesaing dapat bersifat domestik maupun luar. Tiap tipe memiliki implikasi berbeda bagi kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya. Selain itu, perubahan jumlah dan tipe konsumen serta perubahan selera konsumen adalah kekuatan lain yang berakibat pada organisasi. Organisasi harus mempunyai strategi mengelola hubungannya dengan konsumen, yang harus berubah sebagaimana perubahan kebutuhan konsumen. Di samping merespon kebutuhan konsumen, organisasi harus memutuskan bagaimana mengelola hubungan dengan supplier dan distributor untuk memperoleh akses pada sumber daya yang mereka sediakan. Organisasi harus membuat banyak pilihan yang bertumpu pada bagaimana mengelola perubahan-perubahan ini agar lebih efektif mengamankan persediaan input/mengatur produknya dengan jadwal. Organisasi harus berbicara dalam transaksi dengan tiap kekuatan di lingkungan khususnya agar mendapatkan sumber daya yang diinginkan untuk bertahan dan melindungi serta mempertinggi domainnya. Seiring waktu, ukuran dan skala domainnya akan berubah sebagaimana perubahan transaksi. Misal, organisasi memutuskan memperluas domainnya untuk memuaskan kebutuhan konsumen baru dengan memproduksi produk jenis baru akan menemui kekuatan baru dan mungkin perlu berbicara pada transaksi berbeda dengan lingkungan guna mendapat sumber daya. Lingkungan Tugas Menurut Richard L. Daft (1998:83) lingkungan tugas meliputi sektor-sektor dengan siapa organisasi berinteraksi langsung dan mempunyai pengaruh langsung pada kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Lingkungan tugas secara khas terdiri dari industri, bahan mentah, sektor pasar, sumber daya manusia dan sektor internasional. Contoh berikut menggambarkan bagaimana sektor pasar mempengaruhi organisasi. Seperti diketahui perusahaan mainan seperti Mattel and Tyco telah memperkenalkan boneka Afrika-Amerika dalam merespon pertumbuhan pasar Afrika-Amerika Lingkungan Umum Lingkungan umum yang dikemukakan Gareth R. Jones (1998:166) terdiri dari kekuatan yang membentuk lingkungan khusus dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi dalam sebuah lingkungan untuk mendapatkan sumber daya. Sementara menurut Richard L. Daft (1998:84) lingkungan umum meliputi sektor-sektor yang dapat mempunyai pengaruh langsung pada operasi-operasi harian dari suatu perusahaan tetapi akan secara tidak langsung mempengaruhinya. Lingkungan umum seringkali meliputi pemerintah, sosial budaya, kondisi ekonomi, teknologi dan sektor-sektor sumber daya keuangan. Sektor-sektor ini akhirnya mempengaruhi seluruh organisasi. Lingkungan ini yaitu: 1. Kekuatan Ekonomi, misalnya tingkat bunga, keadaan ekonomi, dan biaya produksi luar. Hal ini akan menentukan di mana perusahaan membeli input, produk manufaktur dan mencoba menjual produk. 2. Kekuatan Teknologi, seperti perkembangan teknik produksi baru dan peralatan untuk memproses informasi, yang mempengaruhi beberapa aspek operasional organisasi. Penggunaan teknologi komputerisasi manufaktur akan meningkatkan produktivitas. Investasi pada kegiatan pengembangan R&D mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi satu dengan lainnya dan bagaimana mereka mendesign strukturnya. 3. Kekuatan Demografi dan Kultural, misalnya umur, pendidikan serta norma dan nilai masyarakat, bentuk konsumen organisasi, manajer dan pekerja. 4. Kekuatan Politik, mempengaruhi kebijakan pemerintah tentang organisasi dan stakeholder mereka. Misalnya, peraturan tarif mobil impor yang mempengaruhi konsumen dan pesaing organisasi. 5. Kekuatan Lingkungan, seperti tekanan untuk mengurangi polusi udara/keinginan untuk menurunkan tingkat limbah, yang mempengaruhi biaya produksi organisasi. Design produk yang ramah lingkungan dan kemasannya mungkin mengubah hubungan organisasi dengan pesaing, konsumen dan pemasok. Jika sebuah organisasi mengelola kekuatan lingkungan khusus dan umumnya dengan efektif, ia akan mendapatkan sumber daya yang diperlukannya, domainnya akan berkembang yang menghasilkan konsumen baru dan memproduksi lebih banyak barang/jasa, demikian pula sebaliknya. Konteks Internasional Sektor internasional secara tidak langsung dapat mempengaruhi banyak organisasi, dan ini menjadi penting sekali pada beberapa tahun belakangan. Ditambahkan, seluruh sektor domestik dapat dipengaruhi oleh peristiwa internasional. Pengaruh sektor internasional telah berkembang dengan cepat seiring kemajuan dalam teknologi dan komunikasi. Ide-ide, investasi modal, strategi bisnis, produk-produk dan jasa-jasa mengalir secara bebas dan cepat di seluruh dunia. Masih ada juga sisi positif, ketika perusahaan-perusahaan berpikir secara global, seluruh dunia adalah tempat untuk pasar mereka, dan ada petunjuk bahwa perusahaan-perusahaan Amerika Serikat menjadi lebih kompetitif pada skala dunia luas. Pengontrolan Domain Lingkungan Untuk membangun lingkungan yang menguntungkan dalam memperoleh sumberdaya, organisasi sering mencoba untuk mengubah lingkungannya. Ada 4 teknik untuk mempengaruhi lingkungan atau merubah suatu domain lingkungan perusahaan 1. Perubahan domain Sektor yang mempengaruhi di organisasi tidaklah bersifat tetap. Organisasi memutuskan bahwa bisnis yang terjadi didalamnya, memasuki pasar, supplier, bank, tenaga kerja, lokasi yang digunakan, dan lingkungan bisa berubah. Organisasi bisa mencoba dengan relationship terhadap lingkungan baru dan meninggalkan lingkungan lama. Organisasi dapat dapat menemukan daerah yang sedikit persaingannya, tidak ada aturan pemerintah, pemasok yang berlebihan konsumen yang banyak dan hambatan untuk menghindari persaingan dari luar. 2. Kegiatan politik Kegiatan politik bisa mempengaruhi legislatif pemerintah dan pengaturan. Sebagai contoh, dalam satu teknik, organisasi membayar para pelobi untuk menyampaikan pandangan terhadap anggota dewan dan anggota pembuat undang-undang. 3. Asosiasi perdagangan Kebanyakan kerja untuk mempengaruhi lingkungan eksternal adalah kerja sama yang ulung dengan beberapa organisasi yang memiliki ketertarikan/ kebutuhan yang sama. Kebanyakan perusahaan manufaktur adalah bagian dari asosiasi nasional manufaktur dan juga berlangsung untuk asosiasi di industri yang spesifik. Dengan mengumpulkan sumber daya organisasi bisa membayar tenaga kerja untuk melakukan aktifitas seperti melobi legislatif, mempengaruhi aturan baru, perkembangan hubungan public campaign, dan membuat kampanye kontributif. 4. Kegiatan ilegal Kegiatan ilegal menggambarkan teknik akhir perusahaan kadang-kadang penggunaannya untuk mengontrol daerah lingkungan mereka. Kondisi yang pasti, seperti profit rendah, tekanan dari manajer senior, atau sumber daya langka, bisa menunjukkan manager untuk mengadopsi kebiasaan tanpa mempertimbangkan kelegalan. Banyak yang dikenal baik oleh perusahaan menemukan kesalahan kebiasaan sendiri mempertimbangkan tidak berdasarkan aturan. Kerangka integrasi organisasi – lingkungan Bagaimana lingkungan mempengaruhi sebuah organisasi? Pola-pola dan peristiwa-peristiwa berlaku bagi sektor-sektor lingkungan dapat digambarkan beberapa dimensi, seperti apakah lingkungan stabil atau tidak stabil, homogen atau heterogen, terkonsentrasi atau tersebar, sederhana atau kompleks; dan sejumlah sumberdaya yang tersedia untuk mendorong organisasi. Jadi, dua esensi cara lingkungan yang mempengaruhi organisasi-organisasi: (1) kebutuhan terhadap informasi tentang lingkungan yang mempengaruhi organisasi (2) kebutuhan akan sumberdaya dari lingkungan. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Sumber Ketidakpastian dalam Lingkungan Organisasi Ada tiga faktor yang meningkatkan ketidakpastian lingkungan : 1) Kompleksitas Lingkungan Kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, jumlah dan hubungan antara kekuatan khusus dan umum yang dikelola organisasi. Makin besar jumlah dan perbedaan antara keduanya, makin kompleks dan tidak pasti lingkungan yang dihadapi, dan makin sulit organisasi untuk memprediksikan dan mengendalikannya. Kompleksitas dapat meningkat saat kekuatan khusus dan umum di lingkungan saling berhubungan. Semakin tinggi hubungan antar kekuatan itu di lingkungan khusus dan umum organisasi, makin tinggi pula ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Makin kompleks lingkungan organisasi, ketidakpastian akan besar dalam lingkungan itu. Prediksi dan pengendalian aliran sumber daya sulit dan masalah yang berhubungan pengelolaan transaksi dengan lingkungan meningkat. 2) Dinamisme Lingkungan Dinamisme lingkungan adalah fungsi dari berapa banyak dan cepat kekuatan di lingkungan khusus dan umum berubah tiap waktu dan kemudian, menghasilkan ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Lingkungan dikatakan tidak stabil dan dinamik jika organisasi tidak dapat memprediksikan cara di mana kekuatan akan berubah dan sebaliknya.. Sebuah organisasi pada kondisi dinamik dan lingkungan tidak stabil akan mencari cara untuk membuat lingkungan menjadi lebih dapat diprediksi dan menghadapi ketidakpastian lebih kecil dalam lingkungannya. 3) Kekayaan Lingkungan Kekayaan lingkungan adalah fungsi dari sejumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah domain organisasi. Dalam lingkungan kaya, sumber daya berlimpah dan ketidakpastian rendah sebab organisasi tidak berebut sumber daya. Lingkungan mungkin menjadi miskin karena dua alasan : (1) organisasi terletak di negara miskin/wilayah miskin sebuah negara.(2) ada tingkat persaingan tinggi, dan organisasi berjuang melebihi sumber daya yang tersedia. Pada lingkungan miskin, organisasi harus berjuang menarik konsumen/mendapatkan input terbaik/teknologi terakhir, sehingga ketidakpastiannya besar bagi organisasi. Lingkungan yang lebih miskin menyebabkan lebih banyak masalah bagi organisasi dalam pengelolaan transaksi sumber dayanya, dan di lingkungan kaya, lingkungan sederhana dan stabil, sumber daya mudah didapat dan ketidakpastian rendah. Jadi dapat dikatakan bahwa bila lingkungan menjadi lebih kompleks, kestabilan rendah(dinamik) dan miskin, tingkat ketidakpastian akan meningkat. Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian menjadi efektif. Ketidakpastian berarti pembuat keputusan tidak mempunyai cukup informasi tentang faktor-faktor lingkungan, dan mereka mempunyai kesulitan waktu untuk memprediksi perubahan lingkungan. Ketidakpastian meningkatkan resiko kegagalan untuk respon-respon organisasional dan membuatnya sulit menghitung biaya-biaya dan kemungkinan menghubungkan dengan alternatif-alternatif keputusan. Karakteristik domain lingkungan yang mempengaruhi ketidakpastian adalah tingkat yang mana domain eksternal sederhana atau kompleks dan tingkat yang mana peristiwa-peristiwa stabil/tidak stabil. Dimensi Sederhana-Kompleks Dimensi sederhana-kompleks memberi perhatian pada kerumitan lingkungan, yang berhubungan dengan heterogenitas/jumlah dan ketidaksamaan elemen eksternal yang relevan dengan operasi-operasi organisasi. Dalam suatu lingkungan yang kompleks, beberapa elemen eksternal yang bermacam-macam berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, sedikitnya tiga atau empat elemen eksternal mempengaruhi organisasi. Contoh organisasi yang mempunyai lingkungan yang kompleks adalah universitas. Universitas berhubungan dengan sejumlah besar teknologi, peraturan pemerintah, asosiasi profesional dan keilmuan, alumni, orang tua, yayasan, komunitas tempat tinggal, donor, korporasi, dan tim atletik. Sejumlah besar elemen eksternal lalu menyusun domain organisasi, menciptakan lingkungan kompleks. Di lain pihak, suatu keluarga pemilik toko perangkat keras pada suatu komunitas pinggiran kota berada pada lingkungan yang sederhana. Hanya berhubungan dengan beberapa elemen eksternal seperti pesaing, pemasok, dan pelanggan. Dimensi Stabil-Tidak Stabil Dimensi stabil-tidak stabil menunjukkan apakah elemen-elemen lingkungan dinamis. Suatu domain lingkungan stabil jika tetap sama melewati satu periode bulanan atau tahunan. Di bawah kondisi yang tidak stabil, elemen-elemen lingkungan berubah dengan tiba-tiba. Instabilitas dapat terjadi ketika pesaing bereaksi dengan perpindahan agresif dan tindakan balasan yang berkaitan dengan iklan dan produk baru. Ketidakpastian yang lebih besar sama dirasakan pada yang sederhana, lingkungan tidak stabil. Dengan cepat menciptakan perubahan ketidakpastian bagi manajer. Meskipun organisasi mempunyai sedikit elemen eksternal, elemen tesebut sukar untuk diprediksi, dan mereka bereaksi dengan tak terduga untuk inisiatif-inisiatif organisasional. Ketidakpastian terbesar untuk organisasi terjadi pada yang kompleks, lingkungan tidak stabil. Sejumlah besar elemen mengenai organisasi seringkali berubah atau bereaksi dengan kuat terhadap inisiatif oganisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara simultan, lingkungan menjadi bergejolak. Dunia pada saat ini meningkatkan kompetisi global, teknologi dengan cepat memecahkan, dan menggeser pasar. Perusahaan-perusahaan di semua industri meghadapi level yang lebih tinggi dari ketidakpastian dan perubahan.

ORGANIZATION ENVIRONMENT Sumber : Gareth R. Jones. Organizational Theory and Design. (1998 : 89) BERHADAPAN DENGAN KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Pertamakali anda melihat bagaimana lingkungan berbeda dengan respek kepada perubahan dan kerumitan. Pertanyaan berikutnya adalah, “ bagaimana organisasi beradaptasi dengan setiap tingkat ketidakpastian lingkungan ? “Ketidakpastian lingkungan menggambarkan kontingensi penting bagi struktur organisasi dan perilaku internal. Sebuah organisasi dalam suatu lingkungan yang pasti akan dikelola dan dikontrol secara berbeda dengan organisasi yang berada di lingkungan yang tidak pasti dengan respek pada posisi dan departeman, perbedaan organisasional dan integrasi, proses kontrol, tiruan institusional, dan perencanaan masa depan dan peramalan. Organisasi butuh untuk memiliki yang sesuai di antara struktur internal dan lingkungan eksternal. Posisi dan Departemen Seperti kerumitan di dalam lingkungan eksternal yang meningkat, begitu juga jumlah posisi dan departemen dalam organisasi, yang meningkatkan kerumitan internal. Hubungan ini adalah bagian dari suatu sistem terbuka. Setiap sektor dalam lingkungan eksternal menghendaki agar karyawan atau departemen untuk menyetujuinya. Depertemen sumberdaya manusia menjanjikan para pengangguran siapa yang ingin bekerja untuk perusahaan. Depertemen pemasaran mencari pelanggan. Upaya karyawan mendapatkan menghasilkan bahan mentah dari ratusan pemasok. Kelompok keuangan mengadakan perjanjian dengan bankir. Departemen hukum bekerja dengan pengadilan dan agen-agen pemerintah. Buffering dan Boundary Spanning Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah membuat depertemen penyangga. Peran Buffering adalah untuk menyangga ketidakpastian dari lingkungan. Teknis pokok menampilkan aktifitas produksi yang utama dari organisasi. Departemen penyangga mengelilingi teknis pokok dan pertukaran bahan-bahan, sumberdaya, dan uang diantara lingkungan dan organiasasi. Mereka membantu fungsi teknis pokok dengan efisien.Depertemen pembelian menyangga teknis pokok dengan menimbun pasokan dan bahan mentah. Depertemen sumberdaya manusia menyangga teknis pokok dengan penanganan ketidakpstian yang berhubungan dengan penemuan, penyewaan, dan pelatihan karyawan produksi. Pendekatan yang lebih baru dari beberapa organisasi adalah mencoba untuk memasukkan penyangga dan memperlihatkan teknis pokok pada lingkungan yang tidak pasti. Organisasi-organisasi ini tidak lebih lama menciptakan penyangga karena mereka percaya untuk menjalin hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok lebih penting daripada efisiensi internal. Sebagai contoh, John Deere telah merakit-lini pekerja mengunjungi pertanian lokal untuk menetapkan dan merespon perhatian pelanggan. Whirpool membayar ratusan pelanggan untuk uji coba produk dan fitur-fitur simulasi komputer. Keterbukaan organisasi terhadap lingkungan membuatnya menjadi lebih berubah-ubah dan menyesuaikan diri. Peran Boundary-Spanning menghubungkan dan mengkoordinir organisasi dengan elemen-elemen kunci di dalam lingkungan eksternal. Boundary spanning terutama memperhatikan pertukaran informasi untuk (1) mendeteksi dan membawa ke dalam organisasi informasi tentang perubahan di dalam lingkungan dan (2) mengirim informasi ke lingkungan yang membawa organisasi dalam cahaya yang menyenangkan. Untuk mendeteksi informasi penting, personil boundary mengamati lingkungan. Sebagai contoh, suatu departemen riset pasar mengamati dengan memonitor tren selera konsumen. Boundary Spanners dalam bidang teknik dan depertemen riset dan pengembangan (R&D) mengamati depertemen baru, inovasi-inovasi, dan bahan mentah. Boundary spanners mencegah organisasi dari stagnasi dengan memberi manajer puncak informasi tentang perubahan lingkungan. Saat ini, dengan perdagangan global rintangan berkurang dan persaingan menjadi lebih ketat. Satu daerah yang berkembang paling pesat dari batas jangkauan adalah persaingan kecerdasan. Perusahaan besar dan kecil menetapkan depertemen persaingan kecerdasan atau pembelian pada bagian luar spesialis untuk mengumpulkan informasi dari pesaing. Persaingan kecerdasan memberikan eksekutif puncak cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi publik tentang rival dan menggunakannya untuk keputusan yang lebih baik. Tugas boundary mengirim informasi ke dalam lingkungan menggambarkan organisasi dipakai untuk mempengaruhi persepsi orang lain mengenai organisasi. Pada depertemen pemasaran, iklan penjualan orang mewakili organisasi kepada pelanggan. Pembeli dapat datang kepada penyuplai dan menggambarkan kebutuhan pembelian. Departemen hukum menginformasikan pelobby dan memilih anggota mengenai kebutuhan organisasi atau pandangan pada kejadian politik Semua organisasi tetap bersentuhan dengan lingkungan. Disini adalah bagaimana satu perusahan kecil merentang boundary dalam suatu pergeseran lingkungan untuk tetap dekat dengan konsumen. Diferensiasi dan Integrasi Respon yang lain terhadap ketidakpastian organisasi adalah jumlah diferensiasi dan integrasi diantara departemen. Diferensiasi organisasi adalah “perbedaan kesadaran dan orientasi emosional diantara manajer pada fungsional depertemen yang berbeda” Ketika lingkungan eksternal kompleks dan dengan cepat berubah, departemen-departemen organisasional menjadi tinggi khususnya untuk menangani ketidakpastian pada sektor eksternalnya. Keberhasilan pada setiap sektor membutuhkan keahlian khusus dan perilaku. Para karyawan di suatu departemen riset dan pengembangan mempunyai sikap yang unik, nilai-nilai, cita-cita, dan pendidikan yang membedakan mereka dari para karyawan di departemen pabrikan atau departemen penjualan. Sebuah studi oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menguji tiga departemen organisasional-pabrikan, riset, dan penjualan-pada sepuluh korporasi. Studi ini menemukan bahwa setiap departemen berkembang ke arah suatu orientasi dan struktur yang berbeda menghadapi bagian-bagian spesialisasi dari lingkungan eksternal. Tiap departemen berinteraksi dengan kelompok eksternal berbeda. Untuk kerja yang efektif dengan sub lingkungan, R&D mempunyai suatu cita-cita kerja yang berkualitas, Suatu masa depan panjang (di atas lima tahun), suatu struktur informal, dan orientasi tugas para karyawan. Penjualan berlawanan secara ekstrim. Mempunyai tujuan kepuasan konsumen, diorientasikan ke arah jangka pendek (dua minggu dan seterusnya), mempunyai suatu struktur yang sangat formal, dan orientasi secara sosial. Satu hasil dari diferensiasi tinggi membuat koordinasi diantara departemen menjadi sulit. Lebih banyak waktu dan sumberdaya harus dicurahkan untuk mencapai koordinasi ketika sikap-sikap, tujuan, dan orientasi bekerja berbeda sedemikian luas. Richard L. Daft (1998:94) mengemukakan integrasi Integrator formal seringkali diperlukan untuk mengkoordinasi departemen-departemen. Ketika lingkungan ketidakpastiannya tinggi, perubahan seringkali membutuhkan lebih banyak proses informasi untuk mencapai koordinasi, kemudian integrator menjadi suatu tambahan yang penting bagi struktur organisasi. Kadangkala integrator disebut hubungan personil, manajer cabang, brand managers, atau koordinator. Dalam oganisasi dicirikan secara sangat sederhana, lingkungan stabil, hampir tidak ada manajer ditempatkan pada peran-peran integrasi sebagaimana meningkatnya ketidakpastian lingkungan, demikian pula diferensiasi diantara departemen; karenanya, organisasi harus menempatkan persentase yang lebih tinggi dari manajer untuk peran-peran koordinasi. Riset Lawrence dan Lorsch menyimpulkan bahwa penyelenggaraan organisasi lebih baik ketika level diferensiasi dan integrasi seimbang dengan ketidakpastian lingkungan. Organisasi yang baik penyelenggaraannya dalam ketidakpastian lingkungan mempunyai level tinggi diferensiasi dan integrasi, dan saat penyelenggaraan pada ketidakpastian rendah, akan memiliki level lebih rendah di diferensiasi dan integrasi. Perencanaan dan Peramalan Respon organisasional terakhir terhadap ketidakpastian meningkatkan perencanaan dan peramalan lingkungan. Ketika lingkungan stabil, organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah-masalah operasional mutakhir dan efisiensi hari ke hari. Rentang panjang perencanaan dan peramalan tidak dibutuhkan karena permintaan lingkungan pada masa depan akan sama seperti sekarang ini. Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perencanaan dan peramalan menjadi penting. Perencanaan dapat mengurangi pengaruh yang merugikan dari pergeseran eksternal. Organisasi yang mempunyai lingkungan tidak stabil seringkali membentuk suatu departemen perencanaan tersendiri. Pada suatu lingkungan yang tidak diperkirakan, para perencana mengamati elemen-elemen lingkungan dan menganalisis perubahan potensial dan perubahan balik oleh organisasi lain. Perencanaan dapat menjadi ekstensif dan dapat diramal dengan skenario yang berbeda-beda bagi kontingensi lingkungan. Seperti nilai-nilai waktu, rencana-rencana diperbaharui melalui perencanaan ulang. Bagaimanapun, perencanaan tidak menggantikan aksi-aksi lain, sebagaimana boundary spanning. Tentu saja, dibawah kondisi di luar kebiasaan ketidakpastian tinggi, perencanaan tidak dapat menolong karena masa depan begitu sulit untuk diprediksi. KERANGKA BAGI RESPON-RESPON ORGANISASIONAL TERHADAP KETIDAKPASTIAN Perubahan dan dimensi-dimensi kerumitan digabungkan dan diilustrasikan menjadi empat level ketidakpastian. Ketidakpastian lingkungan yang rendah adalah sederhana dan stabil. Organisasi dalam lingkungan ini mampunyai beberapa departemen dan sebuah struktur mekanistik. Pada suatu ketidakpastian moderat yang rendah, banyak departemen dibutuhkan sepanjang banyak peran-peran integrasi untuk mengkoordinasikan departemen-departemen. Beberapa perencanaan dan peniruan dapat terjadi. Lingkungan-lingkungan yang ketidakpastian moderat tinggi adalah stabil tetapi sederhana. Struktur organisasi adalah organik dan desentralisasi. Perencanaan ditekankan dan para manajer cepat meniru sifat-sifat kesuksesan pesaing. Ketidakpastian lingkungan yang tinggi adalah kompleks dan tidak stabil dan lingkungan yang paling sulit dari suatu perspektif manajemen. Organiassi –organisasi besar dan mempunyai banyak departemen, tetapi mereka juga organik. Sejumlah besar personil manajemen ditempatkan untuk koordinasi dan integrasi, dan organisasi menggunakan boundary spanning, peniruan, perencanaan, dan peramalan.

Gareth R. Jones. Organizational Theory, Text and Cases. (1998 : 174) Dua studi yang mendukung hubungan antara struktur dan lingkungan adalah Paul Lawrence dan Jay Lorsch serta Tom Burn dan G.M. Stalker. Keduanya menemukan bahwa kekuatan dan kompleksitas kekuatan di lingkungan khusus dan umum memiliki pengaruh langsung atas perluasan perbedaan dalam organisasi. Kedua studi itu menemukan bahwa saat dirasa tidak stabil dan tidak pasti, organisasi akan lebih efektif jika mereka memiliki sedikit formalisasi, lebih banyak desentralisasi dan lebih saling menyesuaikan dan demikian juga sebaliknya. Organisasi harus mengadaptasikan strukturnya agar sesuai dengan lingkungan di mana mereka beroperasi jika mereka ingin efektif. Selain itu, organisasi memerlukan jenis struktur berbeda untuk mengendalikan kegiatan saat organisasi perlu beradaptasi dan merespon perubahan lingkungan. Secara khusus, perusahaan yang strukturnya organik lebih ekfektif saat kondisi tidak stabil dari yang struktur mekanistik. Bagaimanapun, di lingkungan kompleks, komunikasi yang cepat dan pembagian informasi diperlukan untuk merespon kebutuhan konsumen dan pengembangan produk baru. Kesimpulannya, organisasi sebaiknya mendesign strukturnya sesuai dinamisme dan ketidakpastian lingkungannya. STRATEGI INTERNAL 1. Pilihan domain Tindakan paling komprehensif yang dapat diambil oleh manajemen jika menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan adalah dengan berpindah ke domain yang mempunyai ketidakpastian lingkungan lebih sedikit. Manajemen dapat memikirkan, misalnya untuk memasuki sebuah ceruk (niche) yang mempunyai saingan lebih sedikit/yang tidak kuat, rintangan yang menyebabkan pesaing tidak bisa masuk akibat biaya masuk yang tinggi, izin-izin resmi; pemasok yang banyak; tidak terdapatnya serikat buruh; pressure groups yang tinggi, dan sebagainya. 2. Rekrutmen Rekrutmen orang yang tepat dapat mengurangi pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Praktek merekrut orang secara selektif untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan cukup lazim dilakukan. Perusahaan menggaji eksekutif dari perusahaan pesaing untuk memperoleh informasi tentang rencana masa mendatang pesaing. 3. Pengamatan lingkungan Pengamatan lingkungan mensyaratkan penelitian yang cermat atas suatu lingkungan untuk mengidentifikasi tindakan para pesaing, pemerintah, serikat buruh, dan sebagainya, yang dapat mempengaruhi operasi organisasi. Sejauh penelitian tersebut menghasilkan ramalan yang tepat mengenai fluktuasi yang terdapat di lingkungan itu, sejauh itu pula penelitian dapat mengurangi ketidakpastian. Pengamatan lingkungan memungkinkan manajemen mengetahui perubahan lebih dulu dan membuat penyesuaian internal ketimbang bereaksi sesudah ada kejadian. Pengamatan lingkungan dilakukan oleh boundary spanners, yaitu orang yang bekerja pada batas luar/batas organisasi, melakukan tugas-tugas organisasi yang relevan dan menghubungkan organisasi dengan elemen di luar organisasi tersebut. 4. Buffering Buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan atau penyerapan keluaran. Dengan melakukan buffering operasi inti dari pengaruh lingkungan pada sisi input dan outputnya, memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sistem tertutup. Pada sisi input, buffering jelas terlihat jika organisasi menyimpan bahan-bahan dan pasokan, melakukan pemeliharaan yang preventif, atau merekrut dan melatih personalia baru. Sedangkan pada tingkat output memilih pilihan yang lebih sedikit yaitu melalui penggunaan persediaan. Jika organisasi membuat produk yang dapat dimasukkan ke dalam persediaan tampak rusak, pemeliharan persediaan di gudang memungkinkan organisasi tersebut memproduksi barang-barang secara konstan tanpa memperhatikan fluktuasi dalam permintaan penjualan. 5. Smoothing Smoothing mencoba untuk mendatarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Organisasi yang menggunakan teknik ini termasuk diantaranya perusahaan telepon, toko pengecer, perusahaan penyewaan kendaraan, majalah, dan tim olah raga. 6. Rationing Jika ketidakpastian itu diciptakan melalui permintaan yang berlebihan, manajemen dapat memikirkan untuk melakukan rationing produk/jasa, artinya, mengalokasikan output melalui sistem tertentu. 7. Geographic Dispersion Ketidakpastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Untuk mengurangi ketidakpastian yang disebabkan oleh lokasi, organisasi dapat berpindah ke suatu masyarakat lain/mengurangi resiko dengan beroperasi di berbagai lokasi.

STRATEGI EKSTERNAL 1. Periklanan Melalui periklanan yang ekstensif, manajemen dapat mencoba mengurangi tekanan persaingan, menstabilisasi permintaan, dan memberikan kesempatan untuk menetapkan harga tanpa memperdulikan tanggapan dari pesaingnya. Iklan adalah alat yang digunakan manajemen untuk mengurangi ketergantungannya kepada konsumen yang berubah dan kepada alternatif baru yang ditawarkan pesaing. 2. Contracting Contracting melindungi organisasi terhadap perubahan kuantitas/harga baik sisi input maupun output. Misal, manajemen menyetujui membuat kontrak jangka panjang membeli bahan dan pasokan atau menjual sebagian output organisasi, sehingga mengurangi kepekaan terhadap fluktuasi ketersediaan dan harganya. 3. Coopting Organisasi dapat memilih untuk meng-coopting ketidakpastian mereka; artinya, menyerap individu/organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitas mereka. Hal ini sering dilakukan perusahaan bisnis melalui pengangkatan yang selektif ke jajaran direksi perusahaan. Penelitian memperlihatkan bahwa komposisi direksi perusahaan dapat dijelaskan dengan memperhatikan kebutuhan organisasi akan berbagai jenis dukungan dari lingkungan. Interlocking directorate yaitu dua buah organisasi/lebih bersama-sama mempunyai seorang/lebih direktur yang sama, merupakan salah satu strategi manajemen lingkungan untuk menghadapi ketidakpastian, yang bertujuan untuk memungkinkan koordinasi horizontal, koordinasi vertikal, memberikan keahlian, dan meningkatkan reputasi organisasi. 4. Coalescing Yaitu jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu/lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan kegiatan bersama. Penggabungan itu seringkali membawa economies of scale dengan mengeliminasi pegawai administrasi yang berlebihan dengan cara memberi peluang untuk menggabungkan keahlian teknis dan manajerial. Sebagai contoh kerja sama antara General Motors dan Toyota untuk memproduksi Chevrolet Nova di California Utara. Alasan dari persekutuan itu adalah GM ingin belajar bagaimana perusahaan Jepang memproduksi mobil kualitas tinggi dengan efisien, sedangkan Toyota mencari keahlian di bidang pemasaran dari perusahaan Amerika tersebut. 5. Lobbying Merupakan salah satu cara yang memberikan pengaruh untuk mencapai hasil yang menguntungkan, praktek tersebar yang digunakan organisasi mengelola lingkungan.

PEDOMAN UNTUK MENGELOLA LINGKUNGAN Keberhasilan pengelolaan lingkungan membutuhkan penganalisisan sumber-sumber ketidakpastian dan kemudian memilih sebuah strategi yang dapat dilaksanakan secara efektif oleh organisasi. Jadi pedoman untuk mengelola lingkungan adalah dengan mencocokkan sumber-sumber ketidakpastian dan tindakan strategis organisasi. Dalam pengertian luas, lingkungan tidak terbatas dan meliputi segala sesuatu yang ada di luar organisasi. Jadi, lingkungan organisasi adalah seluruh elemen yang eksis di luar organisasi dan memiliki potensi mempengaruhi seluruh bagian organisasi (Daft, 1998:82). Bentuk domain organisasi berhubungan dengan jarak antara barang/jasa yang diproduksi organisasi dengan konsumen dan stakeholder lain yang dilayaninya. Sebuah organisasi membangun domainnya dengan memutuskan konsumen mana yang akan dilayani, lalu memutuskan bagaimana mengelola kekuatan dalam lingkungannya untuk memaksimalkan kemampuannya agar dapat mengamankan sumber daya yang diperlukan. Misalnya, untuk memperoleh uang, organisasi harus memutuskan bank mana yang setuju dengannya dan bagaimana mengelola hubungan dengan bank itu. Organisasi berusaha menstruktur transaksinya dengan lingkungan untuk melindungi dan memperluas domainnya sehingga dapat meningkatkan kemampuan menciptakan nilai bagi konsumen, pemegang saham, pekerja dan yang lainnya. Lingkungan organisasi dapat dimengerti dengan menganalisis domainnya di dalam sektor-sektor internal. Suatu domain organisasi merupakan aksi memilih bidang lingkungan. Itu adalah wilayah suatu organisasi mengawasi dirinya sendiri dengan respek terhadap produk-produk, jasa-jasa, dan pelayanan pasar. Domain memberi definisi tempat organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal dengan siapa organisasi akan berinteraksi untuk menyelesaikan tujuannya. Sebagai contoh, domain AT&T membawanya kepada hubungan dengan pelanggan, pesaing, pemasok dan peraturan-peraturan dan regulasi pemerintah. Lingkungan terdiri dari beberapa sektor/subdivisi dari lingkungan eksternal yang memuat elemen sama. Sepuluh sektor dapat dianalisis untuk masing-masing organisasi: industri, bahan mentah, sumber daya manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya, dan internasional.

Gareth R. Jones (1998:165) mengemukakan bahwa Lingkungan khusus mencakup kekuatan yang berasal dari kelompok outside stakeholder yang mempengaruhi langsung kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya. Konsumen, distributor, unions, pesaing, pemasok dan pemerintah adalah outside stakeholder yang dapat mempengaruhi dan menekan organisasi agar bertindak dengan cara tertentu. Persaingan membuat sumber daya menjadi langka dan bernilai sebab persaingan terhebat pada sumber daya yaitu saat mereka lebih sulit untuk diperoleh. Pesaing dapat bersifat domestik maupun luar. Tiap tipe memiliki implikasi berbeda bagi kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya. Selain itu, perubahan jumlah dan tipe konsumen serta perubahan selera konsumen adalah kekuatan lain yang berakibat pada organisasi. Organisasi harus mempunyai strategi mengelola hubungannya dengan konsumen, yang harus berubah sebagaimana perubahan kebutuhan konsumen. Di samping merespon kebutuhan konsumen, organisasi harus memutuskan bagaimana mengelola hubungan dengan supplier dan distributor untuk memperoleh akses pada sumber daya yang mereka sediakan. Organisasi harus membuat banyak pilihan yang bertumpu pada bagaimana mengelola perubahan-perubahan ini agar lebih efektif mengamankan persediaan input/mengatur produknya dengan jadwal. Organisasi harus berbicara dalam transaksi dengan tiap kekuatan di lingkungan khususnya agar mendapatkan sumber daya yang diinginkan untuk bertahan dan melindungi serta mempertinggi domainnya. Seiring waktu, ukuran dan skala domainnya akan berubah sebagaimana perubahan transaksi. Misal, organisasi memutuskan memperluas domainnya untuk memuaskan kebutuhan konsumen baru dengan memproduksi produk jenis baru akan menemui kekuatan baru dan mungkin perlu berbicara pada transaksi berbeda dengan lingkungan guna mendapat sumber daya. Lingkungan Tugas Menurut Richard L. Daft (1998:83) lingkungan tugas meliputi sektor-sektor dengan siapa organisasi berinteraksi langsung dan mempunyai pengaruh langsung pada kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Lingkungan tugas secara khas terdiri dari industri, bahan mentah, sektor pasar, sumber daya manusia dan sektor internasional. Contoh berikut menggambarkan bagaimana sektor pasar mempengaruhi organisasi. Seperti diketahui perusahaan mainan seperti Mattel and Tyco telah memperkenalkan boneka Afrika-Amerika dalam merespon pertumbuhan pasar Afrika-Amerika Lingkungan Umum Lingkungan umum yang dikemukakan Gareth R. Jones (1998:166) terdiri dari kekuatan yang membentuk lingkungan khusus dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi dalam sebuah lingkungan untuk mendapatkan sumber daya. Sementara menurut Richard L. Daft (1998:84) lingkungan umum meliputi sektor-sektor yang dapat mempunyai pengaruh langsung pada operasi-operasi harian dari suatu perusahaan tetapi akan secara tidak langsung mempengaruhinya. Lingkungan umum seringkali meliputi pemerintah, sosial budaya, kondisi ekonomi, teknologi dan sektor-sektor sumber daya keuangan. Sektor-sektor ini akhirnya mempengaruhi seluruh organisasi. Lingkungan ini yaitu: 1. Kekuatan Ekonomi, misalnya tingkat bunga, keadaan ekonomi, dan biaya produksi luar. Hal ini akan menentukan di mana perusahaan membeli input, produk manufaktur dan mencoba menjual produk. 2. Kekuatan Teknologi, seperti perkembangan teknik produksi baru dan peralatan untuk memproses informasi, yang mempengaruhi beberapa aspek operasional organisasi. Penggunaan teknologi komputerisasi manufaktur akan meningkatkan produktivitas. Investasi pada kegiatan pengembangan R&D mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi satu dengan lainnya dan bagaimana mereka mendesign strukturnya. 3. Kekuatan Demografi dan Kultural, misalnya umur, pendidikan serta norma dan nilai masyarakat, bentuk konsumen organisasi, manajer dan pekerja. 4. Kekuatan Politik, mempengaruhi kebijakan pemerintah tentang organisasi dan stakeholder mereka. Misalnya, peraturan tarif mobil impor yang mempengaruhi konsumen dan pesaing organisasi. 5. Kekuatan Lingkungan, seperti tekanan untuk mengurangi polusi udara/keinginan untuk menurunkan tingkat limbah, yang mempengaruhi biaya produksi organisasi. Design produk yang ramah lingkungan dan kemasannya mungkin mengubah hubungan organisasi dengan pesaing, konsumen dan pemasok. Jika sebuah organisasi mengelola kekuatan lingkungan khusus dan umumnya dengan efektif, ia akan mendapatkan sumber daya yang diperlukannya, domainnya akan berkembang yang menghasilkan konsumen baru dan memproduksi lebih banyak barang/jasa, demikian pula sebaliknya. Konteks Internasional Sektor internasional secara tidak langsung dapat mempengaruhi banyak organisasi, dan ini menjadi penting sekali pada beberapa tahun belakangan. Ditambahkan, seluruh sektor domestik dapat dipengaruhi oleh peristiwa internasional. Pengaruh sektor internasional telah berkembang dengan cepat seiring kemajuan dalam teknologi dan komunikasi. Ide-ide, investasi modal, strategi bisnis, produk-produk dan jasa-jasa mengalir secara bebas dan cepat di seluruh dunia. Masih ada juga sisi positif, ketika perusahaan-perusahaan berpikir secara global, seluruh dunia adalah tempat untuk pasar mereka, dan ada petunjuk bahwa perusahaan-perusahaan Amerika Serikat menjadi lebih kompetitif pada skala dunia luas. Pengontrolan Domain Lingkungan Untuk membangun lingkungan yang menguntungkan dalam memperoleh sumberdaya, organisasi sering mencoba untuk mengubah lingkungannya. Ada 4 teknik untuk mempengaruhi lingkungan atau merubah suatu domain lingkungan perusahaan 1. Perubahan domain Sektor yang mempengaruhi di organisasi tidaklah bersifat tetap. Organisasi memutuskan bahwa bisnis yang terjadi didalamnya, memasuki pasar, supplier, bank, tenaga kerja, lokasi yang digunakan, dan lingkungan bisa berubah. Organisasi bisa mencoba dengan relationship terhadap lingkungan baru dan meninggalkan lingkungan lama. Organisasi dapat dapat menemukan daerah yang sedikit persaingannya, tidak ada aturan pemerintah, pemasok yang berlebihan konsumen yang banyak dan hambatan untuk menghindari persaingan dari luar. 2. Kegiatan politik Kegiatan politik bisa mempengaruhi legislatif pemerintah dan pengaturan. Sebagai contoh, dalam satu teknik, organisasi membayar para pelobi untuk menyampaikan pandangan terhadap anggota dewan dan anggota pembuat undang-undang. 3. Asosiasi perdagangan Kebanyakan kerja untuk mempengaruhi lingkungan eksternal adalah kerja sama yang ulung dengan beberapa organisasi yang memiliki ketertarikan/ kebutuhan yang sama. Kebanyakan perusahaan manufaktur adalah bagian dari asosiasi nasional manufaktur dan juga berlangsung untuk asosiasi di industri yang spesifik. Dengan mengumpulkan sumber daya organisasi bisa membayar tenaga kerja untuk melakukan aktifitas seperti melobi legislatif, mempengaruhi aturan baru, perkembangan hubungan public campaign, dan membuat kampanye kontributif. 4. Kegiatan ilegal Kegiatan ilegal menggambarkan teknik akhir perusahaan kadang-kadang penggunaannya untuk mengontrol daerah lingkungan mereka. Kondisi yang pasti, seperti profit rendah, tekanan dari manajer senior, atau sumber daya langka, bisa menunjukkan manager untuk mengadopsi kebiasaan tanpa mempertimbangkan kelegalan. Banyak yang dikenal baik oleh perusahaan menemukan kesalahan kebiasaan sendiri mempertimbangkan tidak berdasarkan aturan. Kerangka integrasi organisasi – lingkungan Bagaimana lingkungan mempengaruhi sebuah organisasi? Pola-pola dan peristiwa-peristiwa berlaku bagi sektor-sektor lingkungan dapat digambarkan beberapa dimensi, seperti apakah lingkungan stabil atau tidak stabil, homogen atau heterogen, terkonsentrasi atau tersebar, sederhana atau kompleks; dan sejumlah sumberdaya yang tersedia untuk mendorong organisasi. Jadi, dua esensi cara lingkungan yang mempengaruhi organisasi-organisasi: (1) kebutuhan terhadap informasi tentang lingkungan yang mempengaruhi organisasi (2) kebutuhan akan sumberdaya dari lingkungan. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Sumber Ketidakpastian dalam Lingkungan Organisasi Ada tiga faktor yang meningkatkan ketidakpastian lingkungan : 1) Kompleksitas Lingkungan Kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, jumlah dan hubungan antara kekuatan khusus dan umum yang dikelola organisasi. Makin besar jumlah dan perbedaan antara keduanya, makin kompleks dan tidak pasti lingkungan yang dihadapi, dan makin sulit organisasi untuk memprediksikan dan mengendalikannya. Kompleksitas dapat meningkat saat kekuatan khusus dan umum di lingkungan saling berhubungan. Semakin tinggi hubungan antar kekuatan itu di lingkungan khusus dan umum organisasi, makin tinggi pula ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Makin kompleks lingkungan organisasi, ketidakpastian akan besar dalam lingkungan itu. Prediksi dan pengendalian aliran sumber daya sulit dan masalah yang berhubungan pengelolaan transaksi dengan lingkungan meningkat. 2) Dinamisme Lingkungan Dinamisme lingkungan adalah fungsi dari berapa banyak dan cepat kekuatan di lingkungan khusus dan umum berubah tiap waktu dan kemudian, menghasilkan ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Lingkungan dikatakan tidak stabil dan dinamik jika organisasi tidak dapat memprediksikan cara di mana kekuatan akan berubah dan sebaliknya.. Sebuah organisasi pada kondisi dinamik dan lingkungan tidak stabil akan mencari cara untuk membuat lingkungan menjadi lebih dapat diprediksi dan menghadapi ketidakpastian lebih kecil dalam lingkungannya. 3) Kekayaan Lingkungan Kekayaan lingkungan adalah fungsi dari sejumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah domain organisasi. Dalam lingkungan kaya, sumber daya berlimpah dan ketidakpastian rendah sebab organisasi tidak berebut sumber daya. Lingkungan mungkin menjadi miskin karena dua alasan : (1) organisasi terletak di negara miskin/wilayah miskin sebuah negara.(2) ada tingkat persaingan tinggi, dan organisasi berjuang melebihi sumber daya yang tersedia. Pada lingkungan miskin, organisasi harus berjuang menarik konsumen/mendapatkan input terbaik/teknologi terakhir, sehingga ketidakpastiannya besar bagi organisasi. Lingkungan yang lebih miskin menyebabkan lebih banyak masalah bagi organisasi dalam pengelolaan transaksi sumber dayanya, dan di lingkungan kaya, lingkungan sederhana dan stabil, sumber daya mudah didapat dan ketidakpastian rendah. Jadi dapat dikatakan bahwa bila lingkungan menjadi lebih kompleks, kestabilan rendah(dinamik) dan miskin, tingkat ketidakpastian akan meningkat. Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian menjadi efektif. Ketidakpastian berarti pembuat keputusan tidak mempunyai cukup informasi tentang faktor-faktor lingkungan, dan mereka mempunyai kesulitan waktu untuk memprediksi perubahan lingkungan. Ketidakpastian meningkatkan resiko kegagalan untuk respon-respon organisasional dan membuatnya sulit menghitung biaya-biaya dan kemungkinan menghubungkan dengan alternatif-alternatif keputusan. Karakteristik domain lingkungan yang mempengaruhi ketidakpastian adalah tingkat yang mana domain eksternal sederhana atau kompleks dan tingkat yang mana peristiwa-peristiwa stabil/tidak stabil. Dimensi Sederhana-Kompleks Dimensi sederhana-kompleks memberi perhatian pada kerumitan lingkungan, yang berhubungan dengan heterogenitas/jumlah dan ketidaksamaan elemen eksternal yang relevan dengan operasi-operasi organisasi. Dalam suatu lingkungan yang kompleks, beberapa elemen eksternal yang bermacam-macam berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, sedikitnya tiga atau empat elemen eksternal mempengaruhi organisasi. Contoh organisasi yang mempunyai lingkungan yang kompleks adalah universitas. Universitas berhubungan dengan sejumlah besar teknologi, peraturan pemerintah, asosiasi profesional dan keilmuan, alumni, orang tua, yayasan, komunitas tempat tinggal, donor, korporasi, dan tim atletik. Sejumlah besar elemen eksternal lalu menyusun domain organisasi, menciptakan lingkungan kompleks. Di lain pihak, suatu keluarga pemilik toko perangkat keras pada suatu komunitas pinggiran kota berada pada lingkungan yang sederhana. Hanya berhubungan dengan beberapa elemen eksternal seperti pesaing, pemasok, dan pelanggan. Dimensi Stabil-Tidak Stabil Dimensi stabil-tidak stabil menunjukkan apakah elemen-elemen lingkungan dinamis. Suatu domain lingkungan stabil jika tetap sama melewati satu periode bulanan atau tahunan. Di bawah kondisi yang tidak stabil, elemen-elemen lingkungan berubah dengan tiba-tiba. Instabilitas dapat terjadi ketika pesaing bereaksi dengan perpindahan agresif dan tindakan balasan yang berkaitan dengan iklan dan produk baru. Ketidakpastian yang lebih besar sama dirasakan pada yang sederhana, lingkungan tidak stabil. Dengan cepat menciptakan perubahan ketidakpastian bagi manajer. Meskipun organisasi mempunyai sedikit elemen eksternal, elemen tesebut sukar untuk diprediksi, dan mereka bereaksi dengan tak terduga untuk inisiatif-inisiatif organisasional. Ketidakpastian terbesar untuk organisasi terjadi pada yang kompleks, lingkungan tidak stabil. Sejumlah besar elemen mengenai organisasi seringkali berubah atau bereaksi dengan kuat terhadap inisiatif oganisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara simultan, lingkungan menjadi bergejolak. Dunia pada saat ini meningkatkan kompetisi global, teknologi dengan cepat memecahkan, dan menggeser pasar. Perusahaan-perusahaan di semua industri meghadapi level yang lebih tinggi dari ketidakpastian dan perubahan.

BERHADAPAN DENGAN KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Pertamakali anda melihat bagaimana lingkungan berbeda dengan respek kepada perubahan dan kerumitan. Pertanyaan berikutnya adalah, “ bagaimana organisasi beradaptasi dengan setiap tingkat ketidakpastian lingkungan ? “Ketidakpastian lingkungan menggambarkan kontingensi penting bagi struktur organisasi dan perilaku internal. Sebuah organisasi dalam suatu lingkungan yang pasti akan dikelola dan dikontrol secara berbeda dengan organisasi yang berada di lingkungan yang tidak pasti dengan respek pada posisi dan departeman, perbedaan organisasional dan integrasi, proses kontrol, tiruan institusional, dan perencanaan masa depan dan peramalan. Organisasi butuh untuk memiliki yang sesuai di antara struktur internal dan lingkungan eksternal. Posisi dan Departemen Seperti kerumitan di dalam lingkungan eksternal yang meningkat, begitu juga jumlah posisi dan departemen dalam organisasi, yang meningkatkan kerumitan internal. Hubungan ini adalah bagian dari suatu sistem terbuka. Setiap sektor dalam lingkungan eksternal menghendaki agar karyawan atau departemen untuk menyetujuinya. Depertemen sumberdaya manusia menjanjikan para pengangguran siapa yang ingin bekerja untuk perusahaan. Depertemen pemasaran mencari pelanggan. Upaya karyawan mendapatkan menghasilkan bahan mentah dari ratusan pemasok. Kelompok keuangan mengadakan perjanjian dengan bankir. Departemen hukum bekerja dengan pengadilan dan agen-agen pemerintah. Buffering dan Boundary Spanning Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah membuat depertemen penyangga. Peran Buffering adalah untuk menyangga ketidakpastian dari lingkungan. Teknis pokok menampilkan aktifitas produksi yang utama dari organisasi. Departemen penyangga mengelilingi teknis pokok dan pertukaran bahan-bahan, sumberdaya, dan uang diantara lingkungan dan organiasasi. Mereka membantu fungsi teknis pokok dengan efisien.Depertemen pembelian menyangga teknis pokok dengan menimbun pasokan dan bahan mentah. Depertemen sumberdaya manusia menyangga teknis pokok dengan penanganan ketidakpstian yang berhubungan dengan penemuan, penyewaan, dan pelatihan karyawan produksi. Pendekatan yang lebih baru dari beberapa organisasi adalah mencoba untuk memasukkan penyangga dan memperlihatkan teknis pokok pada lingkungan yang tidak pasti. Organisasi-organisasi ini tidak lebih lama menciptakan penyangga karena mereka percaya untuk menjalin hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok lebih penting daripada efisiensi internal. Sebagai contoh, John Deere telah merakit-lini pekerja mengunjungi pertanian lokal untuk menetapkan dan merespon perhatian pelanggan. Whirpool membayar ratusan pelanggan untuk uji coba produk dan fitur-fitur simulasi komputer. Keterbukaan organisasi terhadap lingkungan membuatnya menjadi lebih berubah-ubah dan menyesuaikan diri. Peran Boundary-Spanning menghubungkan dan mengkoordinir organisasi dengan elemen-elemen kunci di dalam lingkungan eksternal. Boundary spanning terutama memperhatikan pertukaran informasi untuk (1) mendeteksi dan membawa ke dalam organisasi informasi tentang perubahan di dalam lingkungan dan (2) mengirim informasi ke lingkungan yang membawa organisasi dalam cahaya yang menyenangkan. Untuk mendeteksi informasi penting, personil boundary mengamati lingkungan. Sebagai contoh, suatu departemen riset pasar mengamati dengan memonitor tren selera konsumen. Boundary Spanners dalam bidang teknik dan depertemen riset dan pengembangan (R&D) mengamati depertemen baru, inovasi-inovasi, dan bahan mentah. Boundary spanners mencegah organisasi dari stagnasi dengan memberi manajer puncak informasi tentang perubahan lingkungan. Saat ini, dengan perdagangan global rintangan berkurang dan persaingan menjadi lebih ketat. Satu daerah yang berkembang paling pesat dari batas jangkauan adalah persaingan kecerdasan. Perusahaan besar dan kecil menetapkan depertemen persaingan kecerdasan atau pembelian pada bagian luar spesialis untuk mengumpulkan informasi dari pesaing. Persaingan kecerdasan memberikan eksekutif puncak cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi publik tentang rival dan menggunakannya untuk keputusan yang lebih baik. Tugas boundary mengirim informasi ke dalam lingkungan menggambarkan organisasi dipakai untuk mempengaruhi persepsi orang lain mengenai organisasi. Pada depertemen pemasaran, iklan penjualan orang mewakili organisasi kepada pelanggan. Pembeli dapat datang kepada penyuplai dan menggambarkan kebutuhan pembelian. Departemen hukum menginformasikan pelobby dan memilih anggota mengenai kebutuhan organisasi atau pandangan pada kejadian politik Semua organisasi tetap bersentuhan dengan lingkungan. Disini adalah bagaimana satu perusahan kecil merentang boundary dalam suatu pergeseran lingkungan untuk tetap dekat dengan konsumen. Diferensiasi dan Integrasi Respon yang lain terhadap ketidakpastian organisasi adalah jumlah diferensiasi dan integrasi diantara departemen. Diferensiasi organisasi adalah “perbedaan kesadaran dan orientasi emosional diantara manajer pada fungsional depertemen yang berbeda” Ketika lingkungan eksternal kompleks dan dengan cepat berubah, departemen-departemen organisasional menjadi tinggi khususnya untuk menangani ketidakpastian pada sektor eksternalnya. Keberhasilan pada setiap sektor membutuhkan keahlian khusus dan perilaku. Para karyawan di suatu departemen riset dan pengembangan mempunyai sikap yang unik, nilai-nilai, cita-cita, dan pendidikan yang membedakan mereka dari para karyawan di departemen pabrikan atau departemen penjualan. Sebuah studi oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menguji tiga departemen organisasional-pabrikan, riset, dan penjualan-pada sepuluh korporasi. Studi ini menemukan bahwa setiap departemen berkembang ke arah suatu orientasi dan struktur yang berbeda menghadapi bagian-bagian spesialisasi dari lingkungan eksternal. Tiap departemen berinteraksi dengan kelompok eksternal berbeda. Untuk kerja yang efektif dengan sub lingkungan, R&D mempunyai suatu cita-cita kerja yang berkualitas, Suatu masa depan panjang (di atas lima tahun), suatu struktur informal, dan orientasi tugas para karyawan. Penjualan berlawanan secara ekstrim. Mempunyai tujuan kepuasan konsumen, diorientasikan ke arah jangka pendek (dua minggu dan seterusnya), mempunyai suatu struktur yang sangat formal, dan orientasi secara sosial. Satu hasil dari diferensiasi tinggi membuat koordinasi diantara departemen menjadi sulit. Lebih banyak waktu dan sumberdaya harus dicurahkan untuk mencapai koordinasi ketika sikap-sikap, tujuan, dan orientasi bekerja berbeda sedemikian luas. Richard L. Daft (1998:94) mengemukakan integrasi Integrator formal seringkali diperlukan untuk mengkoordinasi departemen-departemen. Ketika lingkungan ketidakpastiannya tinggi, perubahan seringkali membutuhkan lebih banyak proses informasi untuk mencapai koordinasi, kemudian integrator menjadi suatu tambahan yang penting bagi struktur organisasi. Kadangkala integrator disebut hubungan personil, manajer cabang, brand managers, atau koordinator. Dalam oganisasi dicirikan secara sangat sederhana, lingkungan stabil, hampir tidak ada manajer ditempatkan pada peran-peran integrasi sebagaimana meningkatnya ketidakpastian lingkungan, demikian pula diferensiasi diantara departemen; karenanya, organisasi harus menempatkan persentase yang lebih tinggi dari manajer untuk peran-peran koordinasi. Riset Lawrence dan Lorsch menyimpulkan bahwa penyelenggaraan organisasi lebih baik ketika level diferensiasi dan integrasi seimbang dengan ketidakpastian lingkungan. Organisasi yang baik penyelenggaraannya dalam ketidakpastian lingkungan mempunyai level tinggi diferensiasi dan integrasi, dan saat penyelenggaraan pada ketidakpastian rendah, akan memiliki level lebih rendah di diferensiasi dan integrasi. Perencanaan dan Peramalan Respon organisasional terakhir terhadap ketidakpastian meningkatkan perencanaan dan peramalan lingkungan. Ketika lingkungan stabil, organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah-masalah operasional mutakhir dan efisiensi hari ke hari. Rentang panjang perencanaan dan peramalan tidak dibutuhkan karena permintaan lingkungan pada masa depan akan sama seperti sekarang ini. Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perencanaan dan peramalan menjadi penting. Perencanaan dapat mengurangi pengaruh yang merugikan dari pergeseran eksternal. Organisasi yang mempunyai lingkungan tidak stabil seringkali membentuk suatu departemen perencanaan tersendiri. Pada suatu lingkungan yang tidak diperkirakan, para perencana mengamati elemen-elemen lingkungan dan menganalisis perubahan potensial dan perubahan balik oleh organisasi lain. Perencanaan dapat menjadi ekstensif dan dapat diramal dengan skenario yang berbeda-beda bagi kontingensi lingkungan. Seperti nilai-nilai waktu, rencana-rencana diperbaharui melalui perencanaan ulang. Bagaimanapun, perencanaan tidak menggantikan aksi-aksi lain, sebagaimana boundary spanning. Tentu saja, dibawah kondisi di luar kebiasaan ketidakpastian tinggi, perencanaan tidak dapat menolong karena masa depan begitu sulit untuk diprediksi. KERANGKA BAGI RESPON-RESPON ORGANISASIONAL TERHADAP KETIDAKPASTIAN Perubahan dan dimensi-dimensi kerumitan digabungkan dan diilustrasikan menjadi empat level ketidakpastian. Ketidakpastian lingkungan yang rendah adalah sederhana dan stabil. Organisasi dalam lingkungan ini mampunyai beberapa departemen dan sebuah struktur mekanistik. Pada suatu ketidakpastian moderat yang rendah, banyak departemen dibutuhkan sepanjang banyak peran-peran integrasi untuk mengkoordinasikan departemen-departemen. Beberapa perencanaan dan peniruan dapat terjadi. Lingkungan-lingkungan yang ketidakpastian moderat tinggi adalah stabil tetapi sederhana. Struktur organisasi adalah organik dan desentralisasi. Perencanaan ditekankan dan para manajer cepat meniru sifat-sifat kesuksesan pesaing. Ketidakpastian lingkungan yang tinggi adalah kompleks dan tidak stabil dan lingkungan yang paling sulit dari suatu perspektif manajemen. Organiassi –organisasi besar dan mempunyai banyak departemen, tetapi mereka juga organik. Sejumlah besar personil manajemen ditempatkan untuk koordinasi dan integrasi, dan organisasi menggunakan boundary spanning, peniruan, perencanaan, dan peramalan. Empat level Ketidakpastian tersebut tergambar dalam Tabel berikut. Tabel 1.3 Kerangka Kerja Kretidakpastian Lingkungan dan Respon Organisasi Low uncertainty Low-moderate Uncertainty Stable ENVIRONMENTAL 1. Struktur mekanik, formal dan sentralisasi 2. Departemen sedikit 3. Tidak ada peran-peran integrasi 4. Imitasi sedikit 5. Orientasi operasi existing 1. Struktur mekanik, formal dan sentralisasi 2. Departemen banyak, ada beberapa boundary spanning 3. Sedikit peran-peran integrasi 4. Beberapa imitasi 5. Beberapa perencanaan CHANGE High-moderate uncertainty High uncertaincy Unstable 1. Struktur organik, partisipasi team dan desentralisasi 2. Departemen sedikit, banyak boundary spanning 3. Sedikit peran-peran integrasi 4. Cepat mengimitasi 5. Orientasi perencanaan 1. Struktur organik, partisipasi team dan desentralisasi 2. Banyak departemen yang terdiferensiasi, boundary spanning yang ekstensif 3. Banyak peran-peran integrasi 4. Imitasi ekstensif 5. Perencanaan dan peramalan ekstensif Simple Complex ENVIRONMENTAL COMPLEXITY Sumber : Richard L. Daft. Organizational Theory and Design. (1998 : 98) CONTINGENCY THEORY Gareth R. Jones (1998:170) mengemukakan bahwa Contingency theory adalah teori manajemen yang berhubungan dengan mengelola lingkungan efektif. Organisasi sebaiknya mendesign strukturnya untuk sesuai dengan lingkungan di mana organisasi itu beroperasi. Dengan kata lain, organisasi harus mendesign struktur internalnya untuk mengendalikan lingkungan eksternal. Dua studi yang mendukung hubungan antara struktur dan lingkungan adalah Paul Lawrence dan Jay Lorsch serta Tom Burn dan G.M. Stalker. Keduanya menemukan bahwa kekuatan dan kompleksitas kekuatan di lingkungan khusus dan umum memiliki pengaruh langsung atas perluasan perbedaan dalam organisasi. Kedua studi itu menemukan bahwa saat dirasa tidak stabil dan tidak pasti, organisasi akan lebih efektif jika mereka memiliki sedikit formalisasi, lebih banyak desentralisasi dan lebih saling menyesuaikan dan demikian juga sebaliknya. Organisasi harus mengadaptasikan strukturnya agar sesuai dengan lingkungan di mana mereka beroperasi jika mereka ingin efektif. Selain itu, organisasi memerlukan jenis struktur berbeda untuk mengendalikan kegiatan saat organisasi perlu beradaptasi dan merespon perubahan lingkungan. Secara khusus, perusahaan yang strukturnya organik lebih ekfektif saat kondisi tidak stabil dari yang struktur mekanistik. Bagaimanapun, di lingkungan kompleks, komunikasi yang cepat dan pembagian informasi diperlukan untuk merespon kebutuhan konsumen dan pengembangan produk baru. Kesimpulannya, organisasi sebaiknya mendesign strukturnya sesuai dinamisme dan ketidakpastian lingkungannya.

DAFTAR PUSTAKA Adler, Nancy J. 1991. International Dimensions of Organizational Behavior. 2nd Edition. Boston, Massachussetts, USA: PWS-Kent Publishing Company. Benge. 1976. Measueing Morale-Key to Increased Productivity. Modern Bussiness Report, New York: Alexandre Hamilton Institute, Inc. Cherrington, David J. 1989. Organization Behavior: The Management of Individual and Organization Performance. Massacgussetts USA: Allyn and Bacon, Needham Heights. Daft, Richard. L. 1998. Organizational Theory and Design. By South-Western College Publishing. Cincinushi, Ohio. Gordon, Judith R. 1991. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, 8rd. USA: Allyn & Bacon. Hampden-Turner, Charles. 1990. Corporate Culture: From Vicious to Circles. 1st. Edition. London, Great Britain:The Economist Books Limited. Hofstede, Geert. 1990. Measuring Organizational Culture, “Qualitative Study Across Twenty Cases”. Cornel University. Jones, R Gareth. 1995. Organizational Theory: Text and Cases. By Addison-Wesley- Publishing Company.Inc. Kinichi, Angelo. 2000. Organizational Behavior. The McGraw Hill Company. Inc. Luthans, Fred. 1989. Organizational Behavior, 5th ed, Singapore: Mc. Graw Hill Int Book, Co. Luthans, Fred. 1981. Organizational Behavior Third Edition, international students. Mc. Graw Hill International Book Company. Mondy, R. Wayne & R.M. Noe. 1990. Human Resources Management, 4th ed, USA: Ally Bacon. Owens, Robert G. 1981. Organizational Behavior in Educational, 4th ed, USA: Prentice Hall. Robbins, Stephen D. 1990. Organizational Theory-Structure, Design & Application, 3rd ed USA: Prentice Hall. Jurnal 1. http://www.reindo.co.id/reinfokus/edisi18/nilaiGE.htm 2. http://www.ama_sby.com/71_artikel.filosofi.htm


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Categories

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 25 other followers

%d bloggers like this: