Posted by: Funny Wiranata | August 26, 2008

Pertumbuhan dan siklus hidup organisasi

Pertumbuhan dan siklus hidup organisasi

Growth and life cycle organization

Oleh Rd.Funny Mustikasari Elita

 

1.1. Latar Belakang

Sebuah organisasi lahir ketika beberapa individu dan entrepreneur yang terpanggil mengetahui dan kemudian mengambil manfaat dari adanya peluang dalam menggunakan keahlian dan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai. Mereka menaklukkan peluang tersebut dengan mendirikan sebuah organisasi untuk menghasilkan sesuatu, baik berupa produk atau jasa. Peluang tersebut perlu dimanaj dan dipelihara dengan baik, jika menginginkan kelangsungan atau sustainabilitas dari masa hidup organisasi tersebut.

Organisasi yang telah berhasil mengatasi keunikan lingkungannya akan mampu menarik sumberdaya dalam menghadapi berbagai permasalahan sebagai upaya mempertahankan pertumbuhan dan daya tahannya. Permasalahan pertama yang dihadapi adalah bertahan dari kerentanan kelahiran organisasi (organizational birth). Permasalahan lain timbul pada saat organisasi tumbuh, dan ketika organisasi dewasa, permasalahan-permasalahan tersebut harus dikelola untuk menghindari awal kemunduran atau kematian.

Keempat prinsip tahapan dari kehidupan organisasi adalah kelahiran, pertumbuhan, kemunduran dan kematian. Organisasi melewati tahapan-tahapan ini berbeda-beda dan mungkin saja sebagian organisasi tidak mengalami semua tahapan ini. Lebih jauh lagi, beberapa organisasi langsung menuju kematian dari tahap kelahiran tanpa mengalami tahapan pertumbuhan. Beberapa organisasi lainnya menghabiskan banyak waktu pada tahapan pertumbuhan, dan beberapa pengamat telah mengidentifikasi bahwa ada beberapa sub-tahapan pertumbuhan dimana organisasi harus mampu mengatasinya. Begitupun, ada beberapa sub-tahapan dalam kemunduran. Beberapa organisasi yang berada dalam kemunduran dengan cepat mengambil langkah-langkah perbaikan dan melakukan penataan ulang.

Organisasi juga menghadapi kenyataan bahwa mereka tidak selalu harus terus tumbuh. Beberapa organisasi harus berhenti tumbuh dan banyak diantaranya mengalami penurunan. Salah satu aspek tersulit adalah melakukan rasionalisasi atau memberhentikan karyawan. Cara bagaimana organisasi mengelola permasalahan yang dihadapi menentukan apakah organisasi itu dapat maju ke tahapan berikutnya dalam daur hidup organisasi dan apakah organisasi itu akan mampu bertahan dan memperoleh kesejahteraan atau gagal dan kemudian mati.

Berkenaan dengan hal-hal tersebut, maka tulisan ini akan membahas tentang pertumbuhan organisasi, tahapan-tahapan daur hidup organisasi, penurunan organisasi .

 

1.2. Kerangka Pemikiran

            Pada saat ini lingkungan organisasi selalu berubah-ubah  setiap waktu, organisasi yang menyadari keadaan dinamis ini akan lebih peka terhadap segala perubahan yang terjadi di luar organisasi dibandingkan dengan organisasi yang tidak peduli terhadap perubahan lingkungan. Dengan kepekaan tersebut, organisasi tidak hanya akan lebih cepat mengadakan reaksi, akan tetapi melakukan antisipasi untuk menyesuaikan tujuan, strategi, kebijaksanaan, taktik serta desain dan struktur organisasi pada situasi yang berubah. Organisasi yang baik adalah organisasi yang melihat ke depan  dan mempersiapkan diri untuk itu. Organisasi harus mempersiapkan forecast dan estimasi situasi lingkungan, agar lebih cepat tanggap dan dapat bersiap-siap sebelumnya terhadap perubahan lingkungan.

            Organisasi sangat tergantung pada lingkungan, dengan demikian organisasi harus mampu menyesuaikan  diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan, apabila ingin tetap bertahan  (survival) dan berumur panjang. Untuk itu diperlukan pengawasan terhadap perubahan lingkungan dan pengembangan rencana-rencana untuk bertahan dengan perubahan-perubahan yang sesuai dengan perubahan lingkungan. Pada bagian ini akan dikutip beberapa pendapat para ahli teori organisasi yang menjelaskan mengenai pertumbuhan organisasi, teori tentang kelembagaan dan daur hidup organisasi serta kemunduran organisasi sebagai berikut :

Model Pertumbuhan Organisasi menurut Larry Greiner (dalam Robbins, 1990) ada 5 tahap, yaitu :

1.      Tahap kreatifitas

2.      Tahap pengarahan

3.      Tahap pendelegasian

4.      Tahap koordinasi

5.      Tahap kerjasama

 

Tahap Perkembangan Organisasi menurut Quinn dan Cameron (dalam Daft, 1998) ada 4 tahap, yaitu :

1.      Tahap entrepreneurial

2.      Tahap Bersama

3.      Tahap formalisasi

4.      Tahap kerjasama

           

            Pertumbuhan Organisasi menurut Jones (1998) yaitu: “tahap siklus hidup organisasi dimana organisasi mampu mengembangkan nilai kreasi dan kompetensi sehingga  mendapatkan sumberdaya  tambahan.  Pertumbuhan ini memungkinkan organisasi meningkatkan pembagian kerja dan spesialisasi serta sekaligus mengembangkan keunggulan kompetitif”.

 

Menurut  Stephen P.Robbins yang dialih bahasakan oleh Jusuf U. (1994 : 21) bahwa daur hidup (life cycle) : “”Digunakan untuk memperlihatkan bagaimana produk itu bergerak melalui empat tahap : kelahiran atau pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran.”

Menurut Richard L. Daft (1998 : 173), “life cycle, which suggests that organizations are born, grow older,  and eventually die”.

Menurut Gareth R. Jones (1998 : 331),  organization life cycle are  birth, growth, decline, and death”.

Menurut  Hodge dan Anthony (1991 : 583), “The life cylce organization can be depicted as a series of five major stages : birth, growth, maturity, deterioration, and death”.

            Sedangkan spekulasi terakhir mengenai hubungan kemunduran struktur didasarkan atas asumsi bahwa organisasi kemungkinan besar, pada permulaannya, harus menghadapi apa yang menjadi suatu kemunduran yang terus menerus akan menemukan bahwa manajemen menjalankannya dalam beberapa tahap. Pertama kaget, kedua bertahan, ketiga krisis sementara, dan keempat membuat penyesuaian yang diperlukan.

            Menurut Greiner dalam Jones (1994:440) bahwa, ” Organizational decline is the life cycle stage that an organization enters when it fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or to adapt to external and internal pressure that threaten the (its) long-term survival.

            Salah satu cara dalam menanggulangi kelemahan dari ukuran organisasi yang besar adalah melakukan penurunan ukuran (besaran) organisasi (down sizing), mengambil tindakan untuk mengurangi lingkup operasi dan jumlah pekerja.

 

                                                                                               

2.1 Mengelola Pertumbuhan (Managing Growth )

            Setiap organisasi akan mengalami pertumbuhan perubahan baik cepat ataupun lambat. Di dalam proses pertumbuhan tersebut dilalui berdasarkan tahap-tahap tertentu atau mengalami fase-fase daur hidup organisasi. Banyak faktor yang mempengaruhi pertumbuhan organisasi.

 

Nilai-nilai Bangsa Amerika Mendukung Pertumbuhan

Di Amerika Serikat setiap orang muda dapat tumbuh dan mempunyai peluang untuk menjadi seorang presiden.  Orang bisa menjadi kaya dan sukses tanpa memperhatikan status ekonomi keluarganya.  Hal tersebut merupakan gambaran yang cukup akurat dari kepercayaan dasar orang Amerika bahwa masa depan akan lebih baik daripada sekarang.  Nilai-nilai optimistik tersebut juga terinternalisasi ke dalam organisasi.  Pertumbuhan menjadi alat untuk mengemukakan kepercayaan tersebut dalam konteks organisasional.  Pertumbuhan menjadi cara untuk membuat organisasi di masa yang akan datang menjadi lebih baik dibanding sekarang.

Ada empat alasan utama mengapa organisasi mencari pertumbuhan,  yaitu:

1)      Makin besar makin baik.

2)      Pertumbuhan meningkatkan kemungkinan untuk bertahan hidup.

3)      Pertumbuhan sinonim dengan keefektifan.

4)      Pertumbuhan adalah kekuasaan.  

            Makin besar makin baik.  Ukuran yang besar pada organisasi ada kaitannya dengan hubungan ekonomis.  Pertumbuhan yang makin besar sangat diinginkan karena dengan makin meningkatnya besaran organisasi maka berdampak pada skala ekonomi (economic of scale).  Makin besar organisasi seringkali lebih efisien dalam operasional organisasi tersebut.

            Keyakinan tersebut juga mendominasi pasar-pasar saham, yaitu pertumbuhan masih menjadi penentu utama dari nilai sebuah saham.  Saham yang menunjukkan pertumbuhan penjualan berganda sebanyak 20 % atau lebih tinggi dari tahun ke tahun, merupakan saham primadona pasar saham Wall Street.  Pertumbuhan berfungsi sebagai indikator tentang kebugaran organisasi di masa yang akan datang, karena masa depan organisasi yang prospektif dapat mempengaruhi sejauhmana organisasi tersebut dapat memperoleh dukungan terus menerus dan meningkat dari lingkungan spesifiknya.  Oleh karena itu para manajer sangat termotivasi untuk mencari pertumbuhan.

Pertumbuhan meningkatkan kemungkinan untuk bertahan hidup.  Organisasi yang besar mempunyai peluang dukungan yang lebih besar dari pemerintah dibandingkan dengan organisasi yang kecil.  Contohnya pada tahun 1980 Pemerintah AS memberikan garansi kepada Chrysler Corporation sebesar $ 1,5 milyar terhadap pinjaman-pinjamannya, karena Organisasi ini memiliki nama besar dan merupakan organisasi yang juga besar. 

Pertumbuhan sinonim dengan keefektifan. Apabila organisasi tumbuh dan menjadi lebih besar, maka orang lazim mengasumsikan bahwa organisasi tersebut dikelola dengan efektif.  Para eksekutif menunjukkan penjualan yang makin meningkat, manajemen rumah sakit memperlihatkan lebih banyak pasien yang ditangani dibandingkan sebelumnya dan para dekan di perguruan tinggi menyatakan bahwa mahasiswa yang berminat dan mendaftar makin meningkat. Contoh – contoh tersebut menggambarkan bagaimana organisasi dikelola dengan baik sehingga organisasi mengalami pertumbuhan.  Oleh karena itu masyarakat beranggapan bahwa pertumbuhan sinonim dengan keefektifan pengelolaan organisasi.

Pertumbuhan adalah kekuasaan. Pertumbuhan suatu organisasi akan meningkatkan prestise, kekuasaaan dan keamanan kerja bagi top manajemen.  Pertumbuhan organisasi seiring  dengan peningkatan gengsi manajemen puncak organisasi tersebut. Pertumbuhan juga menjadikan organisasi tersebut mempunyai kekuasaan dan pengaruh yang lebih besar terhadap lingkungannya dibandingkan dengan organisasi yang kecil,  seperti pengaruh yang lebih besar terhadap pemasok, serikat buruh, pelanggan, pemerintah dan lain sebagainya.

Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan yang logis bahwa pertumbuhan bukanlah suatu kejadian yang kebetulan saja.  Pertumbuhan memberikan keuntungan ekonomis bagi organisasi dan keuntungan politis (kekuasaan)  bagi eksekutif  puncak organisasi tersebut.

 

2.2. Pertumbuhan Organisasi

            Ada empat cara pertumbuhan organisasi , yaitu melalui kegiatan :

1)      Ekspansi.

2)      Diversifikasi.

3)      Pengembangan Teknologi.

4)      Perbaikan Teknik Manajerial.

            Ekspansi.  Strategi ekspansi dipakai oleh Philip Morris pada saat membeli Kraft, sehingga membuat Philip Morris menjadi lebih besar dalam industri makanan.

            Diversivikasi.  Pertumbuhan ini muncul dari berbagai macam bentuk usaha, seperti pengembangan produk dan jasa yang baru, integrasi vertical dan diversifikasi konglomerasi.  Contohnya adalah Paramount Communications yang memiliki berbagai bidang usaha, seperti Paramount Pictures, tim bola basket New York Knicks dan penerbit Simon and Schuster.

            Pengembangan Teknologi.  Pertumbuhan ini muncul dari dampak aplikasi pengembangan teknologi sebuah organisasi, seperti Federal Express yang tumbuh dengan cepat sebagai akibat penggunaan teknologi komputer dari mulai penerimaan paket sampai penyampaian paket ke konsumen.

            Perbaikan Teknik Manajerial.  Pertumbuhan ini muncul sebagai dampak dari proses manajemen yang dimodifikasi dan diperbaiki sehingga menimbulkan efisiensi.  Contohnya adalah IBM yang mempunyai kader manajer yang handal dan memberikan kontribusi terhadap proses manajemen, sehingga memberikan daya dorong yang luar biasa bagi pertumbuhan organisasi.

 

2.3 Model Pertumbuhan Organisasi

            Pada permulaan tahun 1970-an Larry Greiner menyatakan bahwa evolusi organisasi dikarakteristikkan oleh tahap pertumbuhan yang panjang dan tenang yang selanjutnya disebut evolusi, kemudian diikuti oleh periode kekacauan yang disebut revolusi.  Model pertumbuhan organisasi meliputi lima tahap, yaitu sebagai berikut :

1)      Kreativitas.

2)      Pengarahan.

3)      Pendelegasian.

4)      Koordinasi.

5)      Kerjasama.

 

Tahap 1 : Kreativitas.  Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal dari evolusi suatu organisasi.  Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan produknya dan pasar.  Disain organisasi pada tahap ini masih merupakan struktur sederhana dan pengambilan keputusan dikontrol oleh manajer-pemilik atau top manajemen.  Komunikasi antar tingkatan di dalam organisasi berlangsung intensif dan informal.

            Krisis yang muncul pada tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisis kepemimpinan, karena manajer sukar mengelola organisasi dengan hanya mengandalkan pada komunikasi informal.  Oleh karena itu  diperlukan manajemen profesional yang dapat memperkenalkan dan mengimplementasikan manajemen dan tehnik organisasi yang makin kompleks.

            Tahap 2 : Pengarahan.  Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis, komunikasi antar tingkatan menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan, seperti aktivitas produksi dan pemasaran.  Pengambilan keputusan pada tahap ini bermuara pada manajemen baru dan manajer tingkat bawah tidak diikut sertakan.  Keadaan ini akan menimbulkan krisis otonomi, dimana manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam pengambilan keputusan. Pada prinsipnya solusi dari krisis otonomi tersebut adalah pendesentralisasian pengambilan keputusan.

            Tahap 3 : Pendelegasian.  Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyai otonomi yang lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemen lebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang.  Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol, karena manajer tingkat bawah merasa nyaman dengan otonomi yang diberikan, sedangkan top manajemen merasa takut organisasi akan dibawa ke berbagai arah.  Oleh karena itu diperlukan suatu cara dalam mengelola jalannya roda organisasi.

            Tahap 4 : Koordinasi.  Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap pendelegasian.  Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf  dan kelompok-kelompok produk dalam menjalankan fungsinya.  Namun adanya koordinasi juga menimbulkan konflik garis-staf yang menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi.

            Tahap 5 : Kerjasama.  Jalan keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi adalah kerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi.  Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi.  Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk organik.

 

Gambar 1.  Model Pertumbuhan Organisasi, Larry Greiner (1970).

 

            Model pertumbuhan organisasi sebagaimana gambar 1,  menunjukkan paradoks bahwa tahapan pertumbuhan organisasi menimbulkan masalah tersendiri.  Setiap tahap pertumbuhan memunculkan krisis yang baru dan setiap krisis mengharuskan manajemen melakukan penyesuaian alat koordinasi, sistem kontrol dan disain organisasi.

2.4  The Institutional Theory of Organizational Growth

Ketika sebuah organisasi berhasil melewati fase kelahiran dari siklus hidupnya, maka selanjutnya organisasi tersebut akan berusaha untuk mengontrol dan mengendalikan kelangkaan sumberdaya untuk mengurangi ketidakpastian yang bakal dihadapi. Salah satu upaya tersebut adalah dengan mengembangkan diri.

1.  Organizational Growth

Merupakan fase siklus hidup organisasi dimana organisasi mengembangkan kemampuan untuk menciptakan nilai-nilai dan kompetensi sehingga mampu untuk mendapatkan sumberdaya lainnya. Pertumbuhan ini memungkinkan organisasi meningkatkan pembagian kerja/ division of labor dan spesialisasi yang pada akhirnya meningkatkan keunggulan kompetitif/ competitive advantage. Sekali organisasi mampu mendapatkan sumberdaya, maka dipastikan organisasi tersebut dapat memperoleh keuntungan sehingga dapat lebih berkembang lagi.

2. Institutional Theory

Teori Institusional mempelajari bagaimana organisasi mengembangkan kemampuan untuk tumbuh dan bertahan didalam lingkungan yang kompetitif dengan cara memuaskan para stakeholder. Ada kalanya pertumbuhan ini bukan tujuan akhir dari sebuah organisasi melainkan hanya sebagai sasaran antara/ by product untuk menuju tujuan akhir. Oleh sebab itu, pertumbuhan merupakan sebuah kemampuan untuk mengembangkan kemampuan inti / core competence yang dapat memuaskan para stakeholders dan memberinya jalan ke arah penguasaan sumberdaya yang langka/ scarce resources.

3.  Institutional Environment

Teori Institusional juga beranggapan bahwa untuk meningkatkan daya tahan, organisasi-organisasi baru menerapkan berbagai peraturan dan tata perilaku yang terdapat dalam lingkungan institusional sekitar. Lingkungan institusional adalah seperangkat nilai dan norma yang terdapat di lingkungan dan mengatur perilaku anggota organisasi. Sebuah organisasi yang baru dapat memperkuat legitimasinya dengan meniru: tujuan, struktur dan budaya dari organisasi yang telah meraih sukses beserta para anggotanya.

4. Organizational Isomorphism

Ketika sebuah organisasi tumbuh, mereka meniru strategi, struktur dan budaya organisasi yang lain. Hal ini diyakini dapat meningkatkan peluang untuk dapat bertahan. Pada akhirnya, organizational isomorphism, kesamaan diantara organisasi dalam sebuah populasi, akan meningkat.

Ada tiga proses yang dapat menerangkan mengapa organisasi-organisasi tersebut menjadi mirip sata sama lain yaitu: coercive, mimetic, dan normative.

5.  Coercive Isomorphism

Ketika organisasi menerapkan norma tertentu disebabkan oleh adanya tekanan dari organisasi yang lain atau masyarakat secara umum. Di saat tingkat saling ketergantungan sebuah organisasi meningkat, maka organisasi tersebut akan menyerupai organisasi yang lebih kuat darinya. Coercive isomorphism juga timbul manakala organisasi dipaksa untuk menerapkan praktek-praktek tertentu karena diatur oleh undang-undang.

6.  Mimetic Isomorphism

Ketika organisasi dengan sukarela dan sengaja meniru organisasi lain untuk meningkatkan legitimasinya. Organisasi yang baru pasti akan mencontoh struktur dan proses-proses dari organisasi yang sudah sukses ketika lingkungan sekitar sangat tidak stabil dan organisasi baru tersebut mencoba mencari strategi, struktur, budaya dan teknologi yang akan membawa kearah kemajuan organisasi.

            Namun demikian, untuk menghindari ketertinggalan dari organisasi yang sudah mantap, organisasi baru haruslah juga menciptakan kreasi-kreasi unik yang dapat menjadi ciri khas organisasi. Dengan demikian, organisasi dapat mengakses sumberdaya lain dengan kemampuan sendiri.

7.  Normative Isomorphism

Di saat organisasi-organisasi saling menyerupai satu sama lain yang disebabkan oleh lamanya mereka secara tidak langsung menerapkan norma-norma dan nilai-nilai organisasi lainnya dalam lingkungannya, disebut normative isomorphism.

Kerugian Isomorphism :

  1. Kemungkinan norma dan nilai yang dicontoh sudah ketinggalan jaman dan tidak efektif lagi;

2.  Tekanan untuk harus selalu meniru dapat mengakibatkan matinya kreatifitas dan mandegnya penemuan baru

 

            Salah satu tema paling dominan dalam literatur organisasi adalah memandang organisasi dari perspektif kurva pertumbuhan. Cameron dan Whetten dalam Walonick (2004) mengumpulkan tiga puluh model daur hidup organisasi. Kemudian disimpulkan dalam sebuah model agregat yang terdiri dari empat tahap:

1.      Tahap entrepreneurial: ditandai dengan penemuan awal; formasi yang unik dan kretifitas yang tinggi.

2.      Tahap collectivity: tercipta komitmen dan kekompakan yang tinggi antar sesama anggota.

3.      Tahap formalization and control: mencanangkan target stabilitas dan proses institusionalisasi.

4.      Tahap elaboration: ditandai dengan ekspansi wilayah dan desentralisasi.

           

            Hal paling menonjol dari model daur hidup ini adalah tidak dimasukannya kemunduran organisasi. Mereka hanya membahas kelahiran, pertumbuhan dan kematangan organisasi. Kurva S yang klasik menggambarkan model daur hidup ini. Whetten (1987) dalam Walonick  menjelaskan bahwa teori ini merupakan refleksi dari teori pertumbuhan yang sangat dominan pada dekade 1960an dan 1970an.

Land dan Jarman (1992) dalam Walonick mendefinisi ulang kurva S yang menjelaskan kelahiran, pertumbuhan dan kematangan organisasi.

Fase pertama adalah entrepreneurial. Sang entrepreneur merasa yakin bahwa mereka menghasilkan produk dan jasa yang dibutuhkan pasar. Karekteristik utama dari para entrepreneur dan usaha baru ini adalah keinginannya untuk menemukan sebuah kerangka operasional yang akan bertahan di pasar. Hampir semua usaha baru gagal dalam kurun waktu lima tahun pertama. Land dan Jarman (1992) dalam Walonick berpendapat bahwa keadaan ini “normal”karena mutasi sel dalam tubuh pun biasanya tidak berhasil. Fase ini merupakan awal dari Kurva S.

            Fase kedua ditandai dengan pemutar balikan strategi. Ketika fase entrepreneurial memunculkan begitu banyak trial and errors, pada fase ini mulai ada standarisasi peraturan yang menggambarkan bagaimana sistem organisasi dijalankan dan bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan. Praktek-praktek yang banyak salah pada fase entrepreneur mulai diganti dengan pola operasional yang terstruktur. Proses-proses internal mulai diatur dan keseragaman dalam organisasi mulai diterapkan. Dalam fase ini pertumbuhan mulai terjadi dengan cara membatasi diversifikasi. Prosedur, proses dan kontrol manajemen mulai diperkenalkan untuk mempertahankan keteraturan dan proyeksi perusahaan. Fase ini merupakan pertumbuhan yang cepat dalam kurva S ini.

Pertumbuhan organisasi tidak berjalan selamanya. Sebuah batas asymptopic atas dapat dipaksakan melalui sejumlah faktor. Land dan Jarman (1992) dalam Walonick menjelaskan beberapa alasan utama mengapa organisasi mampu mencapai batas pertumbuhan tertinggi:

a.       Peningkatan yang cepat dari diversifikasi produk dan pembagian pasar di wilayah tertentu,

b.      Kompetisi internal dalam pemenuhan sumberdaya,

c.       Peningkatan biaya produksi dan pemasaran,

d.      Diminishing returns,

e.       Penurunan pangsa pasar,

f.       Pengurangan produktifitas,

g.      Meningkatnya tekanan lingkungan dari peraturan pemerintah dan kelompok penekan,

h.      Meningkatnya pengaruh dari teknologi baru,

i.        Pesaing baru dan tak terduga.

            Perpindahan ke fase ketiga melibatkan sebuah perubahan radikal dalam organisasi. Kebanyakan organisasi tidak mampu untuk melakukan perubahan ini dan mereka tidak dapat bertahan. Organisasi harus terbuka untuk menerima hal-hal baru dan menjadikannya bagian dari sistem. Organisasi harus terus dalam bisnis intinya dan pada waktu yang bersamaan mencoba usaha baru. Dwifungsi ini perlu dijalankan karena lingkungan entrepreneurial tidak cocok dengan lingkungan bisnis inti yang bisa dikendalikan. Tujuannya adalah sebuah integrasi dari penemuan baru yang berkesinambungan kedalam pola bisnis utama, dimana sebuah organisasi yang diciptakan kembali, muncul. Bisnis utama dirubah dengan penemuan yang berasimilasi, dan organisasi tersebut berubah jadi sesuatu yang baru. Land dan Jarman (1992) meyakini bahwa tantangan terbesar dari organisasi masa kini adalah transisi dari fase dua ke fase tiga. Organisasi mengalahkan tujuan terbaik mereka dengan meneruskan operasional dengan keyakinan utama yang secara otomatis melengkapi fase kedua.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi pertumbuhan organisasi. Child and Kieser, (1981) dalam Walonick berpendapat, bahwa pertumbuhan itu adalah sebuah by product dari penerapan strategi yang berhasil. Faktor kedua adalah bahwa pertumbuhan itu dicari karena diperlukan untuk memfasilitasi tujuan manajemen. Contoh, pertumbuhan akan menyediakan potensi bagi sebuah promosi; tantangan yang lebih besar; prestise; dan potensi pendapatan. Faktor ketiga adalah bahwa pertumbuhan itu membuat sebuah organisasi tidak terlalu dipengaruhi oleh lingkungan. Organisasi yang lebih  besar cenderung untuk lebih stabil dan berhasil dalam usahanya. (Caves, 1970; Marris and Wood, 1971; Singh, 1971 dalam Walonick). Penguasan sumberdaya yang meningkat akan memudahkan usaha diversifikasi yang pada akhirnya semakin membuat organisasi aman dan stabil.

            Child and Kieser (1981) dalam Walonick menyarankan empat model pertumbuhan organisasi:

1) Pertumbuhan dapat dicapai didalam wilayah kekuasaan yang ada. Hal ini juga menunjukkan dominasi organisasi dalam bidang tersebut;

2) Pertumbuhan bisa dicapai melalui diversifikasi di wilayah yang baru. Diversifikasi adalah sebuah strategi yang umum untuk meminimalkan resiko dan wilayah kekuasaan baru sering menyediakan pasar baru yang subur;

3) Kemajuan teknologi dapat mendorong pertumbuhan dengan menyediakan metode produksi yang lebih efektif;

4) Kemajuan teknik manajerial dapat memfasilitasi sebuah suasana yang mendorong pertumbuhan.

            Namun, sebagaimana pendapat Whetten (1987) dalam Walonick , sangatlah sulit untuk mencari sebab akibat dari model ini. Apakah kemajuan teknologi mendorong pertumbuhan atau apakah pertumbuhan mendorong kemajuan teknologi? Dengan serba keterbatasan penelitian, sangatlah sulit untuk mengetahui mana yang pertama ada, ayam atau telur?

 

2.5  The Organizational Life Cycle

 

            Dalam keadaan atau persyaratan tertentu suatu organisasi akan berhasil, dan dalam keadaan atau persyaratan lain dapat menderita atau bahkan gulung tikar. Siklus  hidup suatu organisasi  merupakan kapasitasnya untuk hidup. Suatu organisasi yang dapat hidup terus secara jika internal dikelola dengan baik, dan memiliki suatu kelangsungan hubungan dengan lingkungan yang penuh kebehasilan.  Jelasnya suatu organisasi  tidak memiliki kehidupan dalam pengertian yang sama sebagai organisma biologis. Namun demikian organisasi merupakan suatu ungkapan, penyampaian, atau manifestasi proses kehidupan para individu yang menyusunnya. Dengan demikian suatu penguraian organisasi serta hubungannya terhadap lingkungan akan demikian membantu dalam menentukan faktor-faktor yang perlu bagi siklus hidupnya.

            Dalam suatu sistem ekologi manusia (ekosistem manusia atau organisasi) beberapa variabel hubungan timbal balik dapat ditunjukkan. Empat yang terpenting di antaranya adalah penduduk, organisasi, lingkungan dan teknologi. Organisasi itu ada dalam suatu lingkungan dengan mana organisasi tersebut saling mempengaruhi. Akhirnya, organisasi memiliki suatu teknologi, yang melukiskan berbagai prosedur dan proses yang bermanfaat untuk menyelesaikan tujuannya.

 

2.5.1.   Syarat-syarat Siklus Hidup Organisasi Baru.

            Sudut pandangan ekologis memberikan suatu wawasan yang menarik ke dalam dua persyaratan yang penting bagi terciptanya suatu siklus hidup organisasi baru. Ke-dua persyaratan itu adalah sama dengan yang diperlukan bagi pengembangan pada siklus  hidup rumpun-rumpun biologis organisasi baru.

Pertama, suatu mutasi haruslah terjadi. Dalam organisma biologis suatu mutasi merupakan sesuatu yang baru, kehidupan yang berbeda yang berkembang karena suatu susunan genetika baru. Dalam pengkajian tentang organisasi “mutasi” barangkali suatu produk baru, proses,  prosedur, kebijaksanaan, bentuk organisasi, dan lain sebagainya. Singkatnya mutasi itu hanya untuk melengkapi dengan melalui kreatifitas  atau kejadian yang  terjadi tanpa di sengaja yang membedakan sesuatu. Tidak ada jaminan bahwa bahwa mutasi itu akan berhasil dengan baik , memang, sebagian besar mungkin bubar.

            Persyaratan kedua yang perlu untuk menimbulkan dan keberhasilan suatu rumpun biologis baru atau organisasi  ialah lingkungan yang baik atau menguntungkan. Banyak mutasi atau barangkali kebanyakan mungkin bubar  karena lingkungan di mana organisasi itu terjadi tidak memungkinkannya untuk hidup. Di pihak lain, suatu lingkungan  yang menguntungkan memungkinkan suatu rumpun atau organisasi baru untuk hidup.

            Sering  dikatakan bahwa suatu organisasi harus tumbuh berkembang atau gulung tikar. Terlalu banyak berkembang, bagaimanapun benar-benar dapat menjadi gangguan bagi siklus  hidup organisasi tersebut jika suatu organisasi melebihi ukuran relung atau tempatnya. Tantangan bagi siklus hidup organisasi, yaitu untuk menyesuaikan keberhasilannya pada suatu lingkungan yang dinamis.  Tujuan suatu organisasi dalam relung atau tempat ekologinya ialah untuk memberikan hasil-hasil yang diharapkan untuk digunakan pada lingkungannya.

2.5.2. Perubahan Organisasi

            Perubahan memiliki suatu tempat yang penting dalam pengkajian siklus hidup organisasi. Suatu jenis perubahan yang benar memungkinkan suatu organisasi untuk memelihara siklus hidupnya dalam perubahan lingkungannya.  Pada pihak lain, jenis perubahan yang keliru dapat menghancurkan suatu organisasi. Sebagai contoh, kematian, kehancuran, dan kemunduran semuanya merupakan perubahan, hampir tidak dapat dipertahankan sekaligus organisasi itu biasanya masih dibangun. Sebenarnya, kematian suatu sistem dapat berlangsung  dan memberikan keuntungan pada sistem-sistem lainnya. Sebagai contoh, suatu  perusahaan yang kompetitif dapat memperoleh  keberuntungan dari kegagalan suatu organisasi  atau sistem yang lain. Orang-orang yang revolusioner dapat pula memandang  penghacuran suatu sistem politik yang lama sebagai sesuatu yang perlu jika cita-citanya  ingin terlaksana. Tantangannya ialah menciptakan perubahan yang dapat meningkatkan  atau memperbarui posisi siklus  hidup suatu organisasi  dalam lingkungannya. Pembaruan bukan hanya sekedar pembaruan dan perubahan. Melainkan juga merupakan proses pembawaan hasil-hasil dari perubahan ke dalam kebijakan  dengan berbagai tujuan-tujuan organisasi.

Penilaian Perubahan

            Walaupun lingkungan suatu organisasi secara terus menerus mengalami perubahan, hal ini perlu adanya penilaian perubahan bagi  siklus hidup organisasi. Dan hal tersebut berhubungan dan sangat tergantung pada bentuk organisasi tersebut.  Gambar 1. Menggambarkan penyesuaian pada hubungan yang panjang bagi kelangsungan hidup suatu organisasi pada lingkungannya. Bagian kurva yang curam mengemukakan periode yang segera sesudah organisasi mengadakan perubahan besar. Bagian-bagian yang lebih mendatar mengemukakan periode yang secara relatif stabil dari yang tidak terpakai lagi.

 

 

 

 

 

PENYESUAIAN PADA SUATU ORGANISASI MELALUI WAKTU

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 2. Perkembangan suatu organisasi melalui waktu tidak dapat dikatakan lancar, agaknya organisasi itu secara periodik dapat memperbaiki penyesuaian terhadap lingkungannya dengan melalui sejumlah perubahan yang diselenggarakan pada waktu yang sama. Kemudian secara khusus, tingkatan penyesuaian pada suatu organisasi terhadap lingkungannya merupakan suatu tahapan fungsi melalui waktu.

 

Perubahan pada suatu organisasi yang memperbaiki penyesuaiannya dapat menjadikan beberapa golongan perubahan  sebagai berikut :

(1) perubahan teknologi, termasuk produk baru dan proses baru, (2) perubahan struktural termasuk kebijaksanaan  baru atau prosedur, dan (3) perubahan manusia termasuk pengangkatan yang baru atau karyawan  baru.

            Tahap pelaksanaan gagasan tentang penyesuaian tersebut menggambarkan masih seringnya dapat dilihat dalam organisasi yang mengadakan perubahan-perubahan dalam operasinya setelah mengalami hasil-hasil yang tidak memuaskan.

            Dalam kasus-kasus yang ekstrim manajemen yang lama dapat dihentikan dengan persetujuan para manajer baru dengan gagasan baru. Jelasnya, peremajaan  lagi-lagi sering diperlukan. Pengalaman kegagalan diawal dapat mencegah keruntuhan, dan hal itu haruslah terjadi, jika kita mengharapkan untuk bertahan selama mungkin, suatu siklus yang mengulang-ulang pembaruan untuk menghapuskan kegagalan yang berulang-ulang akan mendorong pada kematian.

 

Hubungan Siklus Hidup yang Lama.

Hubungan siklus hidup (life cycle)  yang lama mungkin mengharuskan penggantian teknologi secara periodik dengan teknologi canggih dalam suatu penyusunan perkembangan lingkungan.

            Gambar 2 melukiskan fase-fase kehidupan dimana teknologi-teknologi yang berhasil seperti produk-produk,  proses dan prinsip, program , kebijaksanaan dan orang-orangnya berlangsung melalui fase-fase tersebut.

 

 

FASE-FASE SIKLUS HIDUP PRODUK, PROSES DAN LAIN-LAIN

 

 

Fase perkenalan

Fase perkembangan

Fase kedewasaan

Fase kemunduran

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 3 :   Secara khusus siklus produk tertentu, proses, prinsip, program, kebijaksanaan, prosedur dan bahkan orang-orangnya dalam meliputi fase perkenalan, perkembangan, kedewasaan dan kemunduran.

 

Pertanyaan yang dapat dikemukakan ; mengapa sesuatu  yang berlangsung dengan keberhasilan pada akhirnya mengalami kemunduran ? Jawabnya adalah , karena tuntutan lingkungan sudah berubah dan selalu berubah.

Beberapa pengertian dapat diperoleh dengan  jalan membandingkan gambar 2 dan gambar 3. Gambar 2 yang memuat sejumlah tingkatan. Masing-masing tingkatan ini disebabkan pengenalan teknologi baru yang penggunaannya adalah sama. Gambar 3, sepanjang suatu organisasi mengusahakan penggantian teknologi  yang menurun atau mengalami kemundurun  dengan teknologi yang baru,  melangsungkan suatu kehidupan, maka organisasi tersebut  tetap dapat aktif  atau berlangsung dengan  semangat. Pada pihak lain kegagalan dalam memperkenalkan teknologi baru pada akhirnya akan mengakibatkan atau menyebabkan organisasi tersebut mengalami kemunduran dengan teknologinya  yang sekarang. Jadi suatu organisasi yang menolak suatu perubahan akan mengarah kepada kehancuran, walaupun demikian kehancurannya itu dapat dihindarkan jika teknologinya yang sekarang secara relatif mempunyai siklus hidup yang lama. Perkembangan merupakan suatu proses perubahan atau peralihan dari suatu teknologi  yang biasa kepada teknologi yang lebih canggih

Resistansi pada  Perubahan

            Terdapatnya persyaratan yang jelas bagi suatu organisasi untuk mengadakan perubahan jika organisasi tersebut diharapkan tetap aktif, maka pertanyaan dapat dikemukakan; mengapa organisasi itu seringkali mengalami kegagalan untuk mengadakan  berbagai perubahan yang penting? Jawabanya ialah bahwa beberapa faktor menghasilkan resistensi atau daya tahan untuk berubah. Kemungkinan penyebab adanya daya tahan terhadap perubahan itu dapat diringkaskan dalam satu ungkapan  “kepentingan tetap”. Artinya yaitu beberapa orang yang berfikir  akan menjadikan keuntungan mereka dalam meneruskan keadaan  yang stabil pada saat-saat tertentu (status quo).  Untuk memperoleh kehidupan baru, maka suatu organisasi dapat melumpuhkan atau meniadakan yang lama, tetapi acapkali yang lama itu pada akhirnya memang berharga bagi sebagian orang.

            Orang-orang yang mencapai perkembangan yang lama, perhatiannya dapat dikatakan cenderung menjadi lebih sempit. Jika ia menjadi seorang ahli, pada suatu tingkat tertentu ia harus menjalankan fungsi yang selengkapnya karena harus mengkhususkan dan mencurahkan bakat-bakatnya pada suatu tingkat kegiatan yang terbatas   dengan sebaik-baiknya.  Orang-orang yang lebih muda akan mencoba atau mengusahakan berbagai kegiatan yang cepat atau lambat harus dapat menenangkan dirinya pada suatu tingkat yang lebih terbatas. Pada akhirnya, kreativitas seakan-akan sering hilang dari prosesnya dalam usaha menenangkan dirinya. Sehubungan itu dalam beberapa bidang hanya membuat sedikit inovasi, hasil ciptaan, penemuan yang pernah dibuat oleh mereka yang telah berumur  tiga puluh tahun ke atas. Dalam suatu lingkungan yang pernah mengalami perubahan orang-orangnya dari waktu ke waktu cenderung menjadi lebih memperhatikan masa-masa yang lalu, perubahan jika hal itu berlangsung secara menyeluruh telah dapat dipaksakan dari luar sistem.

Menciptakan  Perubahan

            Seseorang yang memusatkan perhatian dalam menciptakan perubahan  organisasi telah memperhatikan elemen-elemen  kreativitas  indidividu. Pekerjaan ini dipusatkan pada proses pemikiran yang kreatif yang meliputi tingkatan  atau taraf-taraf seperti: gambaran terhadap masalah, pengumpulan informasi , pemikiran yang intensif, berbagai hambatan, kesantaian dan penerangan.

            Istilah Pengembangan Organisasi (PO) telah dipakai di berbagai analisis perilaku dan cara yang digunakan untuk melakukan pendekatan konflik dan perubahan dalam organisasi. Para ahli mungkin cenderung untuk memberikan perbaikan yang efisien, tetapi perolehan atau hasil yang efektif diperoleh oleh mereka yang bukan ahli kemungkinan banyak yang lebih berarti.

            Suatu cara untuk menciptakan kreatifitas haruslah menghasilkan gagasan untuk memungkinkan organisasi mengemukakan tujuan yang sekarang yang lebih efisien atau untuk meningkatkan tujuan baru yang memberikan suatu hubungan yang lebih aktif dengan lingkungan.

 

2.6. Organizational Decline

            Pada organisasi  yang besar  dalam industri yang sudah mantap, kemunduran organisasi telah menjadi suatu fakta dalam siklus hidup sebuah organisasi yang dicirikan dengan pengurangan jumlah tenaga kerja  atau perubahan besarnya organisasi.

            Decline merupakan tahap akhir dari evolusi industri dimana permintaan konsumen terhadap produk industri mengalami penurunan. Hal ini ditandai oleh situasi dimana produk yang dibuat oleh industri lebih besar daripada keinginan konsumen untuk membeli produk tersebut dan sumber daya perusahaan berkurang. Organisasi/perusahaan seringkali merespon situasi ini dengan melakukan pemotongan harga untuk meningkatkan kompetisi, bahkan tindakan yang sering dianggap oleh perusahaan paling efisien adalah keluar dari industri produk tersebut

Realitas baru yang harus diterima

            Kemunduran organisasi terjadi karena lingkungan yang berubah misalkan karena pangsa pasar yang menurun, biaya pekerja yang mencolok diluar negeri sehingga produk luar lebih murah, lahirnya produk substitusi yang kualitasnya lebih baik, terjadi perubahan dari prioritas kebijakan pemerintah dalam industri akibatnya beberapa perusahaan melakukan efisiensi dengan melakukan merger dan akuisisi untuk menanggulangi kemunduran tersebut. Salah satu masalah utama yang harus dihadapi pihak manajemen selama terjadinya kemunduran organisasi adalah kemungkinan pegawai terbaik akan meninggalkan organisasi. Untuk mengurangi perputaran pegawai dan untuk mempertahankan tingkat moral yang tinggi dan komitmen dari pegawai maka pihak manajemen harus mendesentrelalisasi dan dan melepaskan kontrol yang otokratis. Jika kemunduran bersifat jangka panjang maka manajemen akan mengambil jalan untuk memberi kepada pegawai peran yang lebih tinggi dalam pengambilan keputusan, struktur organisasi akan bergerak kearah desentralisasi.

 

Masalah Manajerial Yang Potensial Jika Organisasi Mundur.

            Beberapa permasalahan yang potensial apabila organisasi mengalami kemunduran, akan berakibat pada hal-hal sebagai berikut :

1. Meningkatnya konflik.

Kemunduran organisasi akan menimbulkan konflik, konflik akan lebih tinggi pada organisasi yang sedang mundur dibandingkan pada organisasi yang sedang tumbuh. Pihak manajemen harus dapat mengelola konflik tersebut untuk memperlambat kemunduran. Dari konflik tersebut dapat timbul perubahan yang dapat menghidupkan kembali organisasi seperti penciptaan produk dan jasa baru dan tindakan untuk mengurangi biaya organisasi dengan melakukan efisiensi disetiap sektor  sehingga organisasi dapat hidup terus.

2.                  Meningkatnya Berpolitik.

Perubahan struktural selama kemunduran akan lebih mungkin ditentukan oleh koalisi mana yang menang dalam perebutan kekuasaan dan koalisi timbul dari kelompok yang diorganisasikan dan vocal, yang secara aktif akan mengejar kepentingannya sendiri. Dalam situasi kompetisi untuk kelangsungan hidup organisasi, peraturan standar diabaikan. Pada lingkungan yang demikian mendorong dijalankannya politik “tidak ada palka yang dipalangi”.

3.                  Meningkatnya Penolakan Terhadap Perubahan

Kekuatan utama yang menolak perubahan pada tahap awal kemunduran adalah orang yang mempunyai kepentingan yang paling banyak memperoleh keuntungan dari pertumbuhan. Koalisi domain mereka akan melindungi diri untuk mempertahankan status quo dan kontrolnya. Karena basis dari kekuasaan mereka ditantang, sehingga mereka terdorong untuk meneruskan usaha yang behubungan dengan pertumbuhan  meskipun tidak masuk akal lagi. Jika organisasi tersebut berniat mengubah kebijakan mereka kearah menstabilisasi organisasi maka mereka perlu melepaskan pendukung pertumbuhan dari posisi kekuasaan mereka dan menggantikannya dengan kader pemimpin baru yang  mempunyai kepentingan berbeda.

 

4.                  Hilangnya Kredibilitas Manajemen Puncak.

Pada saat kemunduran para anggota organisasi akan melihat kepada individu atau kelompok tertentu yang dapat dijadikan kambing hitam dari terjadinya kemunduran tersebut. Ada kecenderungan bahwa pihak manajemen yang akan dijadikan kambing hitam kemunduran tersebut sehingga kredibilitas mereka akan menurun, tanda-tandanya dapat dilihat dari menurunnya moral dan komitmen pegawai, kepuasan kerja cenderung untuk jatuh secara mencolok seperti loyalitas terhadap organisasi.

 

5.         Perubahan Komposisi Tenaga Kerja

Pengurangan memerlukan pemotongan jumlah pegawai. Kriteria yang paling popular untuk menentukan siapa yang harus diberhentikan lebih dahulu adalah senioritas artinya yang dipekerjakan paling akhir adalah yang pertama yang harus meninggalkan organisasi. Salah satu hasil yang kurang menyenangkan dari penghentian yang didasarkan senioritas bahwa hal itu menghambat kearah pembukaan kesempatan kerja bagi wanita  kelompok minoritas.

 

6.         Meningkatnya Perputaran Tenaga Kerja Secara Sukarela        

Pada saat terjadi kemunduran organisasi akan terjadi pengunduran diri secara sukarela, tetapi  orang pertama yang akan meninggalkan organisasi adalah orang-orang yang paling baik, seperti teknisi yang terampil, para profesional dan pegawai manajer yang berbakat. Sehingga manajemen senior ditantang untuk memberikan insentif bagi manajer yunior jika ingin memperlambat kemunduran yang lama.        

 

7.         Rusaknya Motivasi Pegawai

Waktu  organisasi mundur akan terjadi pemberhentian, pengaturan kembali tugas yang seringkali merupakan penyerapan dari tugas-tugas sebelumnya yang dilakukan orang lain  dimana perubahan ini dapat menyebabkan stress. Biasanya pegawai  sukar untuk tetap termotivasi jika terdapat ketidakpastian yang tinggi mengenai apakah mereka akan tetap punya pekerjaan dilain waktu.

 

2.7  Decline and downsizing

            Kemunduran adalah fase terakhir dari siklus hidup organisasi yang seringkali terabaikan untuk diantisipasi, seperti yang telah dikemukakan terdahulu. Demikian pula yang dikemukakan oleh Greiner bahwa, ” Organizational decline is the life cycle stage that an organization enters when it fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or to adapt to external and internal pressure that threaten the (its) long-term survival. (Jones, 1994:440)

 

 Pengertian decline dan downsizing

            Decline secara etimologis dapat diartikan “to become fewer or less”(Encarta 2004 ). Dengan kata lain decline artinya menjadi sedikit atau berkurang dari ukuran semula . Dengan demikian organisasi mengalami kemunduran dalam kualitas maupun kuantitas. Atau dapat juga diartikan sebagai berikut: ” to become physically or mentally less vigorous, especially of illness or mature years (Encarta, 2004)

             Sedangkan downsizing dapat diartikan sebagai  make business smaller: to reduce the size of a business or organization, especially by cutting the workforce. ” (Encarta, 2004) Atau pengertian lain “ make something smaller: to make something physically smaller or produce something in a smaller size ” (Encarta, 2004)

             Dengan demikian kemunduran ini mau tidak mau akan dihadapi oleh setiap organisasi. Dari kemunduran organisasi tersebut salah satu tindakan yang dapat kita lakukan adalah dengan melakukan restrukturalisasi dan downsizing

 

Tahap Kemunduran Organisasi     

            Mengapa organisasi mengalami kemunduran? Hal ini dapat diakibatkan kekeliruan dalam adaptasi, khususnya bila mengalami kesuksesan atau organisasi tumbuh terlampau cepat, juga diakibatkan ketidakpuasan stakeholder misalnya konsumen; keengganan menanggung resiko; krisis identitas; terlalu banyak  hutang; kejenuhan terhadap perubahan; konflik internal; kerusakan pada kemampuan inti; nasib buruk.

Tahap-tahap yang khas pada kemunduran:

            Wietzel dan Jonsson’s dalam Jones (1994) membuat model untuk organisasi yang mengalami kemunduran yang terdiri dari 5 tahap sebagai berikut:

 

n Tahap 1: Kebutaan (Blinded)

n Tahap 2. Tidak ada kegiatan (Inaction)

n Tahap 3 : Pengambilan Tindakan yang salah (Faulty action)

n Tahap 4 : Pengembangan situasi krisis (Crisis)

n Tahap 5: Pembubaran atau kematian  (Dissolution or death)

 

 

Gambar 4. Tahap-tahap khas dalam kemunduran

3.   Efek kemunduran dan turun besaran

Pengaruh  terjadinya kemunduran dan turunnya besaran perusahaan akan mengakibatkan beberapa komponen yang terpengaruh dalam organisasi tersebut, yaitu: Kehidupan organisasi; Karir; Produktivitas; Ganjaran (Reward); Kesetiaan.

            Turun besaran tidak hanya untuk pengembangan strategi bisnis yang sedang mengalami kerusakan yang mendasar. Turun besaran seperti halnya inisiatif perubahan, harus digunakan sebagai strategi untuk merespon perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi.

 

Kemunduran organisasi disertai penurunan besaran dari komponen-komponennya akan mengakibatkan berbagai perubahan dari setiap sub sistem yang ada dalam orgsanisasi tersebut. Hal ini berdampak pula pada manajemen di setiap tingkatan untuk merevitalisasi aset-aset perusahaannya yaitu SDM dan Sumber Daya organisasinya. Perubahan ini ditujukan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan yang sedang mengalami krisis. Banyak perusahaan melakukan pembenahan supaya segera lepas dari krisis tersebut melalui berbagai aspek.

            Perbaikan-perbaikan tersebut menyangkut berbagai aspek bahkan seluruh aspek perusahaan. Mulai dari perbaikan portopolio perusahaan, perbaikan permodalan, perampingan manajemen, perbaikan sistem pengelolaan perusahaan, sampai perbaikan sumber daya manusia yang umumnya dilakukan lewat rasionalisasi pegawai.

            Tindakan tersebut jika dilakukan dengan mendadak akan menimbulkan dampak yang sangat serius pada karyawan. Banyak perusahaan berusaha untuk mengambil tindakan terhadap SDM sebagai langkah terakhir. Langkah pertama adalah perusahaan berusaha agar buruh tetap sibuk bekerja. Walaupun yang terjadi sesungguhnya adalah pengangguran terselubung dalam perusahaan. Tetap terdaftar sebagai karyawan tetapi sebenarnya tidak bekerja penuh. Langkah berikutnya adalah perusahaan mengambil tindakan pengurangan jam kerja untuk efisiensi. Bila langkah ini tidak cukup, tindakan berikutnya adalah pengrumahan sementara.  Buruh akan dipanggil sewaktu-waktu bila kondisi perusahaan telah pulih. Tapi bila kemunduran (decline) berkelanjutan, tidak banyak pilihan bagi perusahaan kecuali mengambil tindakan pemutusan hubungan kerja (PHK) terutama bagi karyawan yang tidak produktif. Pengurangan ini dapat dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya PT Bank Mandiri,Tbk dan PT Dirgantara Indonesia menerapkan cara pemutusan hubungan kerja dengan semua karyawan dan kemudian dilakukan perekrutan kembali dengan memilih karyawan yang hanya memenuhi kualifikasi yang dituntut oleh perusahaan tersebut. Akan tetapi perusahaan seringkali kehilangan karyawan yang berpotensi. Karena bagi karyawan yang berpotensi, mereka siap-siap mencari kerja di tempat lain yang situasi perusahaannya masih sehat. Disinilah ironisnya, bagi yang memiliki potensi yang bagus ternyata mereka tetap bisa melompat ke beberapa perusahaan. Padahal perusahaan sadar betul, dalam kondisi kemunduran tersebut hanya mereka yang dianggap andal yang harus dikaryakan untuk bisa membangkitkan, paling tidak mempertahankan eksistensi perusahaan. Disinilah para downsizers harus dapat mengikat kesetiaan para karyawan yang memiliki potensi tersebut untuk dapat menyelamatkan perusahaannya. Disamping itu para manajer harus tetap dapat memotivasi karyawan yang traumatis untuk dapat bekerja seperti sediakala dan memelihara kepercayaan mereka terhadap perusahaan.

            Umumnya perusahaan melakukan tindakan-tindakan jangka pendek untuk mengatasi masalah kemunduran  tersebut. Sasaran pertama perbaikan adalah penghematan dalam operasi. Efisiensi yang bisa dilakukan  dengan cepat terhadap tiga area: operasi, sediaan dan overhead. Penghematan operasional dilakukan disana-sini. Selama pengeluaran tersebut tidak langsung berhubungan dengan penjualan, atau berdampak jangka panjang, pengeluaran tersebut menjadi sasaran pertama penghematan. Demikian juga dengan sediaan. Kebanyakan perusahaan meminimalisasi sediaan, baik bahan baku maupun barang jadi yang siap jual. Bahkan ada yang berani untuk tidak memiliki sediaan sama sekali untuk beberapa produk. Keputusan ini berdasarkan atas pertimbangan risiko yang besar seandainya barang tersebut tidak laku. Biaya overhead juga dihemat habis. Segala sesuatu yang berbau kenikmatan karyawan langsung dipotong. Mencetak laporan dengan menggunakan kertas bolak balik, biaya minum kopi dan makan siang dihilangkan, dan lain-lain tindakan penghematan. Demikian juga dengan produk. Perusahaan mengusahakan membuat produk dengan disain yang murah. Tindakan ini tentu berdampak pada perubahan tampilan. Perubahan tampilan berdampak pada penyediaan bauran produk. Differensiasi dipersempit, kelayakan jual produk dikaji dengan lebih hati-hati,  sedangkan produk itu sendiri lebih ditekankan pada fungsi, bukan asesoris. Mutu seringkali dikorbankan, yang lebih dipentingkan adalah kelangsungan atau kontinuitas pasar.

 

Faktor kekeliruan dalam kegiatan downsizing

Kesalahan yang seringkali dilakukan dalam kegiatan penurunan besaran diakibatkan oleh faktor-faktor sebagai berikut:

§    Kekeliruan pada saat merestrukturalisasi tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi.

§    Digunakan sebagai usaha pertama daripada sebagai strategi usaha terakhir

§    Memakai  penurunan besaran yang tidak selektif

§    Kekeliruan merubah proses kerja seteleh penurunan besaran

§    Kekeliruan yang melibatkan pekerja dalam proses restukturalisasi

§    Kekeliruan dalam mengkomunikasikan secara terbuka dan sejujurnya tentang restrukturalisasi

§    Penanganan penempatan bagi orang-orang yang kehilangan pekerjaan

§    Kekeliruan memanaj orang-orang yang akan dijadikan sebagai penyelamat yang efektif

§    Mengabaikan pengaruh dari stakeholder lain.

§    Kekeliruan mengevaluasi hasil restrukturalisasi dan belajar dari kegagalan.

 

Alternatif pemecahan masalah

            Sesungguhnya tidak ada teknik yang betul-betul ampuh untuk mengatasi hal-hal yang negatif yang disebabkan mundurnya organisasi. Akan tetapi kita tidak dapat berdiam diri menghadapi kondisi tersebut. Ada beberapa kegiatan yang harus segera dilakukan antara lain menjelaskan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi, mensentralisasi pengambilan keputusan, mendesain kembali pekerjaan dan pengembangan pendekatan yang inovatif terhadap pemotongan.

            Agar bisa tetap bertahan hidup dan bertumbuh subur dalam suasana yang kompetitif secara global, organisasi-organisasi harus mengambil satu strategi yang memberi mereka suatu keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Semua strategi tersebut termasuk dalam satu atau lebih kategori berikut:

-          Strategi biaya/kepemimpinan. Strategi dalam kategori ini berusaha untuk memperbaiki efisiensi dan mengkontrol biaya di seluruh rantai biaya kegiatan sebuah organisasi ( biaya kegiatan pemasokan, biaya kegiatan in-house, dan biaya kegiatan distribusi)

-          Strategi diferensiasi. Strategi dalam kategori ini berusaha untuk menambah nilai, sebagaimana ditetapkan oleh pelanggan atas produk atau jasa organisasi. Strategi-strategi tersebut biasanya mencakup perolehan superioritas atas para pesaing, terus menerus mengungguli pesaing di bidang mutu, memberikan layanan dukungan yang lebih besar dan lebih banyak kepada pelanggan, dan/atau memberikan pelanggan lebih banyak nilai atas uang mereka.

-          Strategi celah pasar. Strategi dalam ketegori ini berfokus pada segmen pasar (celah pasar) yang ditetapkan secara sempit, dan berusaha untuk membuat organisasi mempertanyakan kepada pemimpin pasar dalam celah tersebut. Kepemimpinan dapat dicapai dengan mengambil kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi atau kedua-duanya yang dirancang untuk terutama menarik bagi target pasar.

 

            Mengelola kemunduran organisasi bukan saja berarti mengembalikan apa-apa yang pernah diperoleh organisasi pada fase-fase sebelumnya, karena ada proses yang terjadi selama pertumbuhan organisasi yang tak dapat dikembalikan lagi. Seperti yang dikemukakan  Robbins (1990) bahwa terdapat suatu ketertinggalan yang mencirikan tingkat perubahan dalam struktur selama terjadinya kemunduran panjang yang tidak terdapat pada pertumbuhan. Ketertinggalan ini mengakibatkan tingkat struktur akan lebih besar dalam organisasi yang sama dengan tingkat ukuran tertentu selama terjadinya kemunduran dibandingkan waktu pertumbuhan. Sebaliknya hal tersebut mengakibatkan adanya komponen administratif yang lebih besar selama kemunduran; makin pentingnya perspektif pengendalian kekuasaan dalam menjelaskan struktur, serta kecenderungan bagi manajemen untuk pertama-tama, mengesampingkan kemunduran, kemudian memperlakukannya sebagai sebuah penyimpangan dan akan hanya menanggapinya dengan tepat setelah tertunda sejenak.

            Pada saat terjadi kemunduran, para manajer kemungkinan akan menghadapi tingkat konflik yang lebih tinggi, permainan politik yang bertambah, penolakan yang meningkat terhadap perubahan, kehilangan kredibilitas, perubahan dalam komposisi tenaga kerja secara sukarela lebih tinggi, dan motivasi pegawai yang makin runtuh.

            Untuk menjaga jangan sampai terjadi kemunduran dalam organisasi maka setidaknya setiap organisasi melakukan evaluasi diri secara kontinyu, seperti halnya yang seringkali dilakukan oleh organisasi-organisasi pendidikan (seperti yang dilakukan oleh BAN-DIKTI) yaitu dengan sistem akreditasinya. Dalam evaluasi diri tersebut butir-butir permasalahan yang dideskripsikan antara lain: Jati diri dan visi program studi; Misi dan tujuan program studi; Pengelolaan program; Kurikulum dan proses belajar mengajar; Sumber daya manusia dan pengembangannnya; mahasiswa dan pembimbingannya; sarana dan prasarana, sistem evaluasi pembiayaan. Dari hasil evaluasi diri tersebut kemudian dianalisis dengan metode SWOT.

            Dasar pemikiran untuk melakukan analisis SWOT adalah bahwa rencana organisasi hendaknya menghasilkan suatu kecocokan yang memadai antara situasi internal dan situasi eksternalnya. Sebuah situasi internal organisasi ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan. Situasi eksternal; sebuah organisasi ditentukan oleh peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan usaha. Rencana strategik hendaknya dirancang dengan cara sedemikian rupa sehingga mengeksploitasi kekuatan dan peluang organisasi, sementara secara serempak mengatasi, menampung, atau mengelak dari kelemahan dan ancaman.

            Untuk organisasi yang homogen ada teknik analisis lain yang dapat dijadikan sebagai alternatif untuk mengevaluasi diri organisasinya yaitu dengan metode EVR (Environment – Value – Resources). Dengan metode ini kita dapat mengetahui potensi diri serta posisi organisasi kita terhadap lingkungan serta hal-hal yang berkaitan dengan nilai-nilai baik nilai yang dianut individu (manajer dan staf/karyawan) maupun nilai-nilai sosial, ekonomi, politik, budaya. Dari ketiga aspek  tersebut baru dibuat rencana strategik yang menyentuh ketiga aspek tersebut.

            Dari kedua teknik analisis tersebut maka harus dilanjutkan dengan pembuatan rencana strategik yang memungkinkan bagi organisasi tersebut untuk merumuskan tujuan jangka pendek dan jangka panjangnya, diawali dengan point of departure (berdasarkan analalisis SWOT maupun EVR) yang dimiliki oleh organisasi serta strategi pencapaian terhadap point of arrival dari organisasi yang bersangkutan.

            Adapun tindakan downsizing bukan hanya dilakukan pada saat organisasi mengalami kemunduran. Downsizing merupakan strategi yang dapat dilakukan dalam setiap tahap dari daur hidup organisasi, untuk menjaga ketepatan ukuran-ukuran organisasi dalam mempertahankan efektivitas dan efisiensi organisasi yang bersangkutan, bukan sekedar untuk menjaga eksistensi saja.

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Daft, Richard L. 1998. Organizational Theory and Design. Sixth Edition. South-Western College Publishing, United States of America.

 

Djohanputro, Bramantyo. 2004. Restrukturalisasi perusahaan berbasis nilai. Jakarta : PPM.

 

Herbert G.H., G. Ray Gullet, terjemahan oleh G. Kartasapoetra, (1987), Organisasi : Teori dan Perilaku, PT. Bina Aksara, Jakarta.

 

Hodge, Billy J, William P. Anthony, (1991), Organization Theory, A Strategic Approach, Fourth Edition, Prentice Hall, Inc, United State of America.

 

Jones, Gareth R. 1994, Organization Theory, Text and Cases, Second Edition. Addision-Wesley Longman Publishing Company, Inc, Unitet State of America.

 

Jones, Gareth R. 1998.  Organizational Theory, Text and Cases. Second Edition.

            Addison-Wesley Longman Publishing Company, Inc. United States of America.

 

Microsoft® Encarta® Reference Library 2004. © 1993-2003 Microsoft

            Corporation. All rights reserved

 

Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory, Structure, design and Applications. Third Edition. Prentice-Hall International, Inc. United States of America.

 

Walonick,David S, Organizational Theory and.Access from http://www.survey-software.solutions.com/walonick/organization-theory.html 1 Juni 2004

 

 

About these ads

Responses

  1. Okee makasih gan infonya… sangat membantu…

  2. htr nuhun teh Funy, sehat selalu dan bahagia

    • aih…aih….geuning kang bambang….sami-sami kang, mung kapayunnakeun abdi teu ngapload hasil riset margi bilih delik aduan pami bade diajeungkeun HaKI na

  3. Pertumbuhan dan siklus hidup organisasi Rdfunny's Weblog I was recommended this blog by my cousin. I’m not sure whether this post is written by him as nobody else know such detailed about my difficulty. You’re amazing! Thanks! your article about Pertumbuhan dan siklus hidup organisasi Rdfunny's Weblog Best Regards Craig Schaad

  4. terima kasih …

  5. penjabaran yang menarik. kalau bisa kirimi saya tentang teori dan praktek tentang semua hal yang bersangkutan dengan managemen dalam bentuk siklus yang terjabarkan dengan ditail dan jelas. terima kasih.


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Categories

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 25 other followers

%d bloggers like this: